•проверка информации, указанной кандидатом в стандартной форме и в резюме;

•проверка рекомендаций.

Проверяется и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Часто проверяется информация о последнем месте работы. В данном случае специалистов интересует содержание выполняемой работы, уровень заработной платы, отношения с коллегами и руководством, а также информация о квалификации и образовании.

В реальной практике важной оказывается проверка информации о состоянии здоровья. Основными причинами для проверки информации о состоянии здоровья являются:

•необходимость информации о физическом состоянии работника на момент найма во избежание подачи работником исков к организации по поводу причинения ущерба здоровью и получение соответствующих компенсаций;

•необходимость предотвратить прием на работу переносчи- ков инфекционных заболеваний или психически нездоровых людей;

•необходимость определить, может ли кандидат физически выполнять предлагаемую работу.

Для проверки информации о состоянии здоровья обычно кандидату предлагают принести справку о состоянии здоровья из поликлиники по месту жительства, справки из районного психоневрологического и кожно-венерологического диспансеров.

Интервью

Интервью занимает особое положение среди методов отбора. Это связано с возможностью одновременно решить широкий круг задач. Как правило, к интервью допускаются 20–30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качества и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов кадровой службы, имеющих специальную подготовку.

3.1.3.2. Методы оценки эффективности деятельности

Методы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала можно разделить на две группы: а) мето-

148

ды с предварительным установлением показателей оценки; б) методы без предварительного установления показателей оценки [69]. Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по следующим характерным особенностям: зна- чения показателя устанавливают на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например, показатель “добросовестное выполнение заказов”: сотрудник 1 более добросовестный, чем сотрудник 2, а 2 более, чем 3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Метод альтернативных характеристик не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу [69].

Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям. Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала.

149

Оценка деятельности подчиненных позволяет решить задачи:

•выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов;

•связанные с более эффективным использованием потенциала работников;

•повышения уровня их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

С этой целью надо иметь достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.

Чаще всего используются следующие методы оценки работы персонала [44]: установление стандартов и нормативов; оценка на основании письменных характеристик; шкалы оценки; методы ранжирования; заданное распределение; оценка рабочего поведения; шкалы оценки, основанные на поведенческих характеристиках; управление по целям как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов [44] Оценка работы заключается в установлении стандартов или

нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Чаще всего это применяется в условиях производства. Рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Они призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабо- чий день, неделю, месяц). Этот подход основываете на объективных факторах. Чтобы успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они должны быть хорошо обоснованы и восприниматься работниками как справедливые.

Оценка на основании письменных характеристик

При решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей, назначениях на должность и перемещениях требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Часто возникает необходимость стандартизации характеристик. Эти требования выдвигаются аттестационными

150

комиссиями. Они должны быть подготовлены в соответствии с установленной формой. Определяются вопросы, подлежащие освещению (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). Автору письменной характеристики приходится давать свои предложения по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу, обучению и повышению квалификации.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят: в требованиях к объему и содержанию написанного; необходимости иметь навыки письменного изложения; отсутствия практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность оценивать степень развития у персонала деловых качеств, склонности к определенным видам деятельности и поведения, готовности к достижению определенных результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты деятельности (например, профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.) [44]. Заполняя оценочную форму, на основании предлагаемой шкалы оценивают деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения.

Предлагаемые оценочные формы, как правило, не являются универсальными, но шкалы должны иметь следующие характеристики:

•оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны быть связаны с эффективностью профессиональной деятельности работников;

•шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведен- ческие проявления;

•каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю.

151

При этом следует избегать излишне общих характеристик. Хорошо сконструированную шкалу оценки отличает:

•использование стандартной процедуры оценки, облегча- ющей сравнение работников;

•относительная простота заполнения оценочных форм. Такие шкалы оценки хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;

•показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу.

Разработка шкал для оценки поведенческих характеристик работников требует тесного сотрудничества разработчиков с использующими эти оценочные шкалы.

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных затруднений:

1.Недостатком использования таких шкал, заключающемся

âтом, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

2.Необходимостью разрабатывать шкалы для разных категорий работников.

3.Зависимостью оценки от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей оценивающих, по-разному понимающих содержание оценочных шкал.

4.Выбором оцениваемых сторон деятельности и рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (профессиональные, рабочие навыки), которые имеют слабую связь с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников.

5.Внесением при использовании оценочных шкал субъективизма, психологических ошибок, возникающих в процессе оценки: эффект ореола, снисходительности и строгости.

МЕТОДЫ РАНЖИРОВАНИЯ

Эти методы оценки эффективности подчиненных дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом.

Эти методы характеризуются [44]: а) простотой в использовании;

б) позволяют различать сильных и слабых работников;

152

в) дают необходимую информацию для принятия решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение или понижение в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парное сравнение.

Прямое ранжирование [44]

Прямое ранжирование требует проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность и др.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает первый ранг, а худший — последний.

Чередующееся ранжирование [44]

Этот метод требует ранжировать подчиненных, определяя их ранг, с левой стороны листа. Если необходимо — оценить подчи- ненных по интегральному критерию — ценность работника для организации (подразделения). Для этого руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнув его фамилию с левой стороны и написав ее первой по порядку с правой стороны. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всех работников списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, каче- ство работы и др.

Парные сравнения [44]

Этот метод лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем сравнивается первый работник со вторым по определенному критерию эффективности (например, производительность труда). Если счи-

153

тается, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то ставится знак “+” напротив имени лучшего работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак “+” ставится напротив имени того работника, который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Тот работник, который набрал самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.

Заданное распределение [44] Известно, что при оценке эффективности работников руково-

дители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с определенным (заданным заранее) правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, руководитель может при оценке подчиненных исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10 % персонала имеют самую низкую производительность, 30 % — производительность ниже среднего, 30 % — средний уровень, 20 % — выше среднего и 10 % — очень высокую производительность. Таким образом, в группе из 30 человек 3 работников надо будет оценить как плохих работников, 10 попадут в категорию ниже среднего, 10 — в среднюю, 4 — выше среднего и 3 человека должны попасть в категорию “отличные результаты”. Для оценки подчиненных методом заданного распределения по такому показателю, как производительность, руководителю Достаточно взять лист бумаги, в левой части которого будут указаны Параметры распределения, а в правой — фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

154