1.3. Аналіз підходів до організації антикризового управління підприємств в Україні

Розробці системи антикризового управління має передувати ком­плексний аналіз стану підприємства з обов’язковим визначенням проблемних, або кризових, його ділянок. За даними зарубіжних фахівців, прогнозування банкрутства є можливим за 1,5-2 роки до появи очевидних ознак. Щоправда, закордонний досвід не знає стільки форс-мажорних обставин, які знає підприємець в Україні. Тому комплексний аналіз має включати обов’язково аналіз вироб­ництва та збуту продукції, фінансовий аналіз, використання трудо­вого потенціалу, аналіз витрат та ціноутворення тощо [25]. Основними зовнішніми (екзогенними) факторами економічної (фінансової) кризи на підприємствах можуть бути, Рис. 1.6.:

Спад кон’юнктури в економиці в цілому

Зменшення купівельної спроможності населення

Нестабільність фінансових фондів

Посилення монополізму на ринку

Посилення конкуренції в галузі

Нестабільність господарського і податкового законодавства

Неефективна система державного регулювання суспільного виробництва

Значний рівень інфляції

Політична нестабільність в країні

Рис.1.6. Зовнішні (екзогенні) фактори економічної (фінансової) кризи

Враховуючи інтереси підприємства як суб’єкта мікроекономічної системи і держави в цілому, запропоновано розглядати кризовий стан підприємства як об’єкт управління.

Подолання кризи дає новий поштовх розвитку підприємства, сприяє переходу на принципово новий рівень організації та управління за короткий час, тобто у разі вдалого подолання кризи значно підвищується ефективність менеджменту на підприємстві, повільний еволюційний розвиток підприємства змінюється різким революційним стрибком. Але для досягнення вказаних позитивних результатів підприємство має бути готовим до подолання кризових ситуацій, а види та параметри кризи, а також тенденції її розгортання - чітко визначеними.

Кризові явища надзвичайно багатогранні, що обумовлює доцільність їх класифікації за такими ознаками: проблематика (сутність протиріч), масштаб кризи, причини (джерела генерування), характер та наслідки кризи, ступінь тяжкості, період проходження, зовнішній прояв, закономірність виникнення, стан течії, наявність зацікавленості у виникненні, взаємопов'язаність виникнення [26].

Для деяких українських підприємств проводиться спеціальний поглиблений аналіз фінансово-господарського стану неплатоспро­можних підприємств і організацій з метою віднесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. Такий реєстр го­тується на державному рівні [19]. Основним завданням проведення та­кого аналізу є оцінка результатів господарської діяльності за попе­редній та поточний роки, виявлення чинників, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішення про визнання структури балансу задовільною (незадовільною), а підприємства - платоспроможним (неплато­спроможним) та подання пропозицій Кабінету Міністрів України щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру непла­тоспроможних підприємств та організацій [25].

В Україні за 2012 рік у процедурі банкрутства перебуває 438 підприємств, які належать державі, або у статутному фонді яких держпакет акцій становить більше 25%. Решта - підприємства приватного сектора економіки, в тому числі фізичні особи - підприємці. В державному секторі основна кількість підприємств- банкрутів в галузі сільського господарства , добувної , переробної промисловості , сфері торгівлі , транспорту , складського господарства , поштового та кур'єрської діяльності , операцій з нерухомим майном , професійної , наукової , технічної діяльності , освіти , охорони здоров'я.

За загальною процедурою ліквідується 84 % банкрутів , 7 % - припадає на випадки банкрутства боржника, що ліквідується власником , 6 % - банкрутство відсутнього боржника , 3 % - санація боржника його керівником [45].

Для проведення поглибленого аналізу фінансово-господарсько­го стану неплатоспроможних підприємств та організацій викори­стовують такі джерела інформації:

баланс підприємства за попередній рік і за звітний період; звіт про фінансові результати та їх використання за попередній рік та звітний період;

звіт про фінансово-майновий стан;

звіт з оплати праці за попередній рік та за звітний період;

звіт про витрати на виробництво продукції, робіт, послуг;

розрахунок нормативу власних обігових коштів;

розшифровку дебіторської та кредиторської заборгованості;

звіт про наявність та рух основних фондів, амортизацію;

зведену таблицю основних показників;

звіт про рух коштів в іноземній валюті (для підприємств, на яких такий рух був чи є);

висновки аудиторських перевірок; матеріали маркетингових досліджень; бізнес-план та ін.[28].

На основі такої інформації здійснюються розрахунки і прово­диться аналіз з використанням показників і коефіцієнтів для фінан­сово-економічної частини аналізу: коефіцієнтів - покриття, забез­печення власними коштами, абсолютної ліквідності, автономії, фінан­сової стабільності, обігових коштів, оборотності запасів, показник фінансового ліверіджу, час обороту обігових коштів та ін.

Для аналізу господарської діяльності використовуються показ­ники обсягу товарної продукції, вартість майна, собівартість товар­ної продукції, рентабельність, витрати на виробництво реалізованої продукції, прибуток, середньооблікова чисельність працюючих, се­редньомісячна заробітна плата та ін. У цілому аналіз базується на використанні всіх показників, які дають змогу визначити стан і тенденції в розвитку певного підприємства [29]. Однак для вироблення системи антикризового управління передбачається проведення роз­ширеного аналізу, який має включати визначення керованості під­приємства та прагнень його персоналу, поглиблений аналіз зобов’я­зань, вироблення конкретних заходів по реалізації елементів системи.

Для корпоративних підприємств при проведенні поглибленого аналізу також важливим моментом є визначення інтересів усіх власників, співвідношення різних пакетів акцій і можливостей кон­тролю, які вони дають, визначення основних суперечностей між влас­никами дрібних пакетів та контрольних, блокуючих та ін., між ме­неджментом та власниками, особливості руху цінних паперів на вторинному ринку, їх ринкова вартість, тенденції попиту на цінні папери корпорації, наявність державних пакетів акцій у корпорації та особливості їх впливу на функціонування акціонерного товари­ства тощо [23].

Аналіз руху цінних паперів має базуватись на розрахунках диві­дендної віддачі акції, коефіцієнта ціна - дохід, коефіцієнта виплачуваності, показника капіталізованої вартості акцій, показників віддачі (рентабельності) акціонерного капіталу по чистому доходу і по обсягу реалізації, показника вартості акцій по балансу, показни­ка дійсної вартості акцій, вартості права на підписку та ін.[24].

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбува­тися не хаотично, безсистемно, він має бути належним чином органі­зований та скоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обу­мовлює доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися в процесі антикризового управління підприємством.

Дослідження нормативної та спеціальної літератури засвідчило відсутність системного розуміння призначення таких документів. Зокрема, у спеціальній літературі простежується рі­зне трактування змісту такого документа як "бізнес-план фінансово­го оздоровлення", його призначення та структури. У деяких працях термін "бізнес-план" визначається як коро­ткий, точний, доступний для розуміння опис бізнесу, найважливіший інструмент для розгляду великої кількості різних ситуацій, який дає можливість вибрати найбільш перспективні рішення і визначити за­соби для їх досягнення, що особливо важливо для неплатоспромож­них підприємств. Метою розробки бізнес-плану фінансового оздоров­лення підприємства визнано обгрунтування стратегії його виживан­ня, планування реорганізаційних процедур, організацію управління підприємством в умовах кризи, обгрунтування необхідності та мож­ливості надання підприємству державної підтримки.

В іншому трактуванні бізнес-план фінансового оздоро­влення розглядається як внутрішньофірмовий документ, який розроб­ляється для обгрунтування заходів підприємства, що потребують ін­вестування (вкладення коштів). Розробка антикризової програми, по­ліпшення фінансового стану та вихід підприємства зі стану кризи (банкрутства або передбанкрутного стану визначено як одне із за­вдань розробки бізнес-плану).

У працях вітчизняного дослідника професора І.О.Бланка визначено, що план фінансового оздоровлення підприємства (бізнес-план) має спрямовуватися на відновлення платоспроможності й підтримки ефективної діяльності підприємства з урахуванням мобі­лізації існуючих ресурсів і залучення коштів зовнішніх інвесторів (у тому числі й державної фінансової підтримки) для проведення сана­ційних заходів.

Рекомендації щодо структури бізнес-плану фінансового оздоро­влення, як правило, базуються на типових підходах до формування будь-якого бізнес-плану, напрацьованих зарубіжним та вітчизняним досвідом.

Інший нормативний документ - Методика розробки планів рест­руктуризації державних підприємств та організацій - регламен­тує зміст бізнес-плану реструктуризації підприємств, який розробля­ється після внесення їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. У пункті 4.7. цього документа зазначено, що обов'яз­ковою і необхідною складовою проекту з реструктуризації підприєм­ства є наявність бізнес-планів нових реорганізованих підприємств.

Особливістю бізнес-плану фінансового оздоровлення є наяв­ність розділу "Заходи щодо відновлення платоспроможності і підтримки ефективної господарської діяльності, в якому наводяться їх пере­лік, сутність, терміни проведення, необхідні ресурси та очікувані ре­зультати.

Таким чином, бізнес-план фінансового оздоровлення, як правило, розглядається як внутрішній документ, що розробляється для характеристики пере­думов та можливостей подальшого розвитку підприємства. У ньому не лише визначаються антикризові заходи (їх сутність та результати­вність), а й подається стислий опис усього внутрішнього та зовніш­нього оточення підприємства, стратегії його діяльності.

Інший термін, який набув поширення, - план санації, введений до користування новим Законом "Про відновлення платоспроможнос­ті боржника або визнання його банкрутом". Цей документ розроблюється в рамках проведення лише однієї з можливих форм фінансового оздоровлення - судової санації. Відповідальним за його розробку призначено керуючого санацією, особу якого затверджено відповідним рішенням арбітражного суду. План санації є обов'язковим документом, який підлягає опрацюванню (не пізніше трьох місяців з дня винесення ухвали про санацію боржника), схва­ленню комітетом кредиторів підприємства, погодженню з інвестора­ми (за їх наявності) та затвердженню ухвалою арбітражного суду.

План санації має містити заходи щодо відновлення платоспро­можності боржника, умови участі інвесторів (за їх наявності) у пов­ному або частковому задоволенні вимог кредиторів, зокрема шляхом переказу боргу (частини боргу) на інвестора, терміни та черговість виплати боржником або інвестором боргу кредиторам та умови від­повідальності інвестора за невиконання взятих, згідно з планом сана­ції, зобов'язань. Визначено, що план санації має передбачати термін відновлення платоспроможності боржника, під якою розуміється від­сутність ознак неплатоспроможності, визначених законом. Вимоги до змісту плану санації мають бути розроблені Агентством з питань бан­крутства.

Такому розумінню суті даного документа відповідає термін "проект санації, який було запропоновано професором І.О.Бланком. Цей документ, на його думку, визначає процес здійснення санації (судової) підприємства-боржника. Він розроблюється, як правило, представниками санатора підприємства-боржника та незалежною аудиторською фір­мою. Запропоновано таку структуру цього документа:

економічний та фінансовий стан підприємства-боржника до поча­тку проведення санації;

основні причини (фактори), що обумовлюють кризовий фінансо­вий розвиток підприємства;

мета та запропонована форма санації;

план-графік проведення санації з виокремленням першочергових заходів;

організація контролю за проведенням санації;

розрахунок ефективності запропонованої форми санації;

формулювання системи основних умов, що забезпечують успіх проведення санації в запропонованій формі.

Отже, план санації - це також вузький за призначенням документ. Він розроблюється тільки в разі доведення кризи до най­більш глибокої стадії - виникнення ситуації юридичного банкрутства боржника.

Виходячи з розуміння місця антикризового управління в процесі діяльності підприємства, бізнес-план фінансового оздоровлення та план санації слід розглядати як спеціальні документи, що мають вузьке фун­кціональне призначення. Основними концептуальними документами, які мають розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, , є програма та план антикризових заходів. Зміст цих документів наводиться нижче.

Програма антикризових заходів - це спе­ціальним чином підготовлений та розроблений внутрішній документ, в якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підро­зділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.

Програма антикризових заходів має бути укрупненою та розро­блюватися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюва­тися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціо­нальних службах підприємства ( як розвиток, уточнення та дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства ).

Програма антикризових заходів розроблюється на підставі про­веденої діагностики фінансового стану та загрози банкрутства під­приємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки мож­ливостей підприємства щодо локалізації кризи.

Програма антикризових заходів має задовольняти такі вимоги Рис.1.5.[39]:

Рис.1.5. Програма антикризових заходів

План антикризових заходів розроблюється на підставі програ­ми й являє собою форму її конкретизації та трансформації в деталь­ний план проведення фінансового оздоровлення підприємства, який має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійсни­ти, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очіку­ваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.

Таким чином, вибір методів залежить від глибини кризи,а також від причин кризи. Для визначення виду та глибини кризи необхідно серйозну увагу приділяти діагностичному аналізу стану підприємств. Тільки маючи результати такого аналізу, можна переходити до вибору методів подолання кризи. Саме тому не можна давати загальних рецептів оздоровлення, проводити «масові» антикризові заходи.