Теория организации / TO_2009_Frolov

141

Рис. 5.9. Географическая структура компании

На рис. 5.9 представлена часть схемы организации, построенной на географической основе. Компания «Эппл» использовала эту структуру для того, чтобы направить внимание менеджеров и производителей на нужды специфического для каждого региона круга потребителей, и на конкретные рыночные цели, характерные для данного региона. Компания «Макдональдс» распределила свои операции в США по пяти географическим секциям,

каждая из которых имеет собственного президента и такие штатные единицы, как управление человеческими ресурсами и юридическое управление. Региональная структура позволяет компаниям «Эппл» и «Макдональдс» фокусировать внимание на нуждах потребителей той или иной определенной географической территории.

Сильные и слабые стороны географической структуры — такие же, что и у секционной структуры.

Организация способна легко адаптироваться к потребностям различных регионов, но ее служащие часто не видят за региональными задачами общих целей всей организации. Горизонтальная координация внутри региональных подразделений развита намного сильнее, чем связи между регионами и с общим центром.

Матричная структура

Иногда бывает необходима многофокусная структура, в которой продукт и функция или продукт и географический регион имеют одинаковое значение. Один из способов решения этой задачи — матричная структура

(рис.5.10). Матричную структуру можно использовать, когда для достижения целей организации одинаково важны и технологическая глубина, и способ-

ность к внедрению инноваций и быстрым изменениям. Часто именно матричная структура оказывается решением в том случае, когда выясняется,

что ни функциональная, ни секционная, ни географическая структура в

142

комбинации с механизмами горизонтальных связей не удовлетворяют

потребностям организации.

Президент

Директор работы

Вице-президент

Вице-президент

Вице-президент

по секциям

по маркетингу

по производству

по дизайну

продуктов

Менеджер

продукта А

Менеджер

продукта Б

Менеджер

продукта В

Менеджер

продукта Г

Рис. 5.10. Двойная структура власти в матричной организации

Для матричной структуры характерны сильные горизонтальные связи.

Уникальным свойством матричной организации является то, что и группирование по видам продукции, и функциональные структуры

(горизонтальные и вертикальные) применяются одновременно, как показано на рис. Менеджеры проектов и руководители функциональных подразделений имеют одинаковую власть в организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем, и другим. Матричная структура похожа на обычную структуру с использованием системы постоянных интеграторов или менеджеров проектов, описанную выше, за исключением того, что в матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям

(вертикальные связи).

143

Условия, при которых следует использовать матричную

структуру

Двойная система иерархии может показаться довольно необычным способом построения организации, но при следующих условиях матричная структура является наиболее подходящей.

Условие 1. Существуют сложности с распределением ограниченных или дефицитных ресурсов между производственными линиями. Организация,

как правило, среднего размера и имеет не очень большое число производственных линий. Она испытывает трудности, связанные с совместным и гибким использованием оборудования и человеческих ресурсов для производства всех своих продуктов. Например, организация не так велика, чтобы позволить себе назначить инженеров для обслуживания каждой производственной линии, поэтому инженеры приписываются одновременно к нескольким производственным линиям или проектам.

Условие 2. Условия окружающей среды требуют уделять внимание одновременно двум существенным выходным характеристикам, например,

технологическому совершенству (функциональная структура) и частоте появления новых видов продукции (секционная структура). Эти двойные требования означают, что необходим баланс власти между функциональной и ориентированной на продукт сторонами организации, и для поддержания этого баланса нужна двойная властная структура.

Условие 3. Условия, в которых работает организация, являются одновременно сложными и неопределенными. Частые изменения во внешней среде и жесткая взаимозависимость между подразделениями требуют высокой степени координации и бесперебойного движения информации как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении.

При наличии одного из этих трех условий горизонтальные и вертикальные линии власти должны быть равнозначными. Поэтому создается двойная структура руководства для того, чтобы баланс власти сохранялся.

Обратимся опять к рис. 8.10, предполагая, что данная матричная

144

структура применяется в фирме, производящей одежду и обувь. Продукт А — это обувь, продукт Б — это верхняя одежда, продукт В — это

постельное белье, и так далее. Каждая производственная линия обслуживает свой рынок и свою категорию потребителей. Будучи организацией среднего размера, компания должна эффективно использовать возможности ра-

ботников производственного отдела, отделов дизайна и маркетинга для нужд каждой производственной линии. Фирма не обладает достаточным штатом дизайнеров, чтобы существование отдела дизайна для каждой производственной линии было оправдано, поэтому дизайнеры работают сразу на несколько производственных линий. Более того, так как функциональные подразделения производства, дизайна и маркетинга остаются целостными, работники могут успешно развивать свои про-

фессиональные навыки и более эффективно обслуживать все линии.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией и в идеале обе эти ветви обладают одинаковой властью. Однако в реальной жизни равновесие может нарушаться в пользу той или другой стороны. Многие компании находят сложным внедрять и поддерживать точно уравновешенную матричную структуру, поскольку одна из ветвей власти явно доминирует. Заметив эту тенденцию, они разработали два вида матричной структуры — функциональную матрицу и матрицу, ориентированную на продукт.

В функциональной матрице функциональные боссы имеют право решающего голоса, а менеджеры проектов или менеджеры продуктов просто координируют работу над проектами. В матрице, ориентированной на продукт, наоборот, менеджеры проектов или менеджеры продуктов пользуются большей властью, а начальники функциональных отделов просто назначают технический персонал для каждого из проектов и обеспечивают технологическую экспертизу тогда, когда это необходимо. Во многих организациях один из этих подходов работает лучше, чем сбалансированная матрица с двойными линиями власти.

145

С матричной структурой экспериментируют многие виды ор-

ганизаций, включая больницы, адвокатские конторы, банки, страховые компании, государственные службы и промышленные компании различного типа. Эта структура успешно применяется такими организациями, как IBM и

«Юнилевер», которые сумели успешно приспособить матрицу к собственным целям и к собственной культуре.

Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования — например, одинаково важны и связанные с конкретными продуктами, и

функциональные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно реагировать на изменения окружающей среды, и помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями и менеджерами продуктов.

Матричная структура упрощает обсуждение проблем и повышает способность организации адаптироваться к неожиданным проблемам. Эта структура лучше всего работает в организациях среднего размера с небольшим числом производственных линий. Матричная структура не нужна, когда есть только одна производственная линия, или когда слишком большое количество производственных линий делает одновременную координацию всех направлений слишком трудной задачей.

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации обобщенно приведены ниже.

Сильные стороны

1.Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворять двойным требованиям потребителей.

2.Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами продукции.

3.Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды.

146

4. Позволяет как развивать профессиональные качества работников,

так и улучшать свойства продуктов.

5. Лучше всего подходит организациям среднего размера,

выпускающим несколько видов продукции.

Слабые стороны

1.Работники должны подчиняться двум ветвям власти, что может действовать на них угнетающе или запутывать их.

2.Работникам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка.

3.Отнимает много времени: требуются частые встречи и переговоры для устранения конфликтов.

4.Не работает, если менеджеры организации не понимают сути этой структуры и вырабатывают коллегиальный, а не иерархический стиль взаимоотношений.

5.Для поддержания баланса власти требуются значительные усилия.

Достоинство матричной структуры в том, что она позволяет организации удовлетворять двойным требованиям: покупателей и окружающей среды. Ресурсы (люди, оборудование) гибко распределяются между различными видами продукции, и организация способна легко адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды. Эта структура также дает работникам возможность развивать профессиональные навыки, опираясь на свои интересы.

Один из недостатков матричной структуры в том, что некоторые из работников находятся под двойным прессом требований двух ветвей руководства, и это угнетает их и сбивает с толку. Работники таких организаций должны обладать исключительными навыками общения и разрешения конфликтов, для чего иногда бывает нужна специальная подготовка. К тому же при матричной структуре менеджерам приходится тратить слишком много времени на переговоры друг с другом. Если менеджеры не сумеют приспособиться к условиям разделения информации и

147

власти, определяемым матричной структурой, то структура работать не будет. Менеджеры должны сотрудничать друг с другом, а не возлагать от-

ветственность за принятие решений на верхние уровни власти.

5.5. Применение вариантов структурного построения

Каждый из типов структуры применяется в своей специфической ситуации и служит удовлетворению специфических потребностей. При описании различных структур мы уже коротко останавливались на таких условиях, связанных со структурой организации, как стабильность или изменчивость окружающей среды, размер организации. Каждая из структурных форм — функциональная, секционная, географическая или матричная — представляет собой инструмент, с помощью которого менеджеры могут сделать свою организацию более эффективной, опираясь на требования ситуации.

Ситуационность структуры организации

Менеджеры должны строить свою организацию так, чтобы она соответствовала ситуационным факторам. Как показано на рис. 5.11,

структура испытывает влияние окружающей среды, стратегии и целей,

культуры, технологии и размера организации.

Рис. 5.11. Контекстные переменные, влияющие на структуру организации

148

Среди всех этих связей взаимоотношения между конкурентной стратегией и структурой представляют особый интерес и должны быть внимательно изучены. Структура, как правило, отражает стратегию организации, а изменения в стратегии производства или маркетинга часто ведут к изменениям в структуре. Как только компания формулирует стратегию, с помощью которой фирма собирается получить преимущество перед конкурентами, лидеры строят или перестраивают ее структуру,

координируя ее деятельность так, чтобы наилучшим образом выполнить поставленные задачи.

Каждая переменная— окружающая среда, культура, технология и размер — свойственным ей образом воздействует на структуру. Кроме того,

окружающая среда, культура, технологии, цели и размер организации могут взаимно влиять друг на друга.

Симптомы структурного несоответствия

Высшее руководство периодически экзаменует структуру своих организаций, проверяя, соответствует ли эта структура меняющимся потребностям организации. Многие организации сначала пробуют применить одну структуру, затем преобразуют себя в другую структуру в попытках найти правильное соотношение между внутренними отношениями подчинения и запросами внешней среды. Например, корпорация «Компак компьютер» примерно на год сменила функциональную структуру на секционную, чтобы облегчить развитие новых видов продукции, а потом вернулась к функциональной структуре, чтобы уменьшить конкуренцию между производственными линиями.

Если структура организации не соответствует ее потребностям,

появляются один или несколько из следующих симптомов структурного несоответствия.

Решения принимаются слишком медленно или недостаточно

квалифицированно. Лица, принимающие решения, могут быть

перегруженными, потому что иерархическая структура взваливает на них

149

слишком много проблем. Делегирование ответственности на нижние уровни представляется небезопасным. Другой причиной неквалифицированных решений может быть то, что информация не доходит до тех, кто должен ею владеть. Неадекватные информационные связи, как горизонтальные, так и вертикальные, могут вредить качеству решений.

Организация не успевает отвечать соответствующими нововве-

дениями на перемены в окружающей среде. Одной из причин недостатка нововведений может быть плохая горизонтальная координация между подразделениями. Технологические достижения конструкторского и научно-

исследовательского отделов должны быть скоординированы информацией о нуждах потребителей, получаемой отделом маркетинга. К тому же структура организации должна четко определять обязанности подразделений, включая исследование окружающей среды и инновации.

Слишком много конфликтов. Структура организации должна обеспечивать возможность составить из конфликтующих целей отдельных подразделений единый комплект целей всей организации. Если подразделения стремятся к противоречащим друг другу Целям или стараются выполнить задачи подразделения за счет задач всей организации, такая структура обычно приводит к провалу. Механизм горизонтальных связей работает неадекватно.

Вопросы и задания для самостоятельной работы и обсуждения

1.Назовите три ключевых составляющих определения структуры организации, раскройте их содержание.

2.Что представляет собой структурная схема организации, что она отражает?

3.Каким образом взаимосвязаны структура организации и информационные потоки в ней?

4.К каким следствиям приводит выбор организации в пользу экономичности или в пользу развития работников?

150

5.Для чего необходимы вертикальные связи в организации?

Назовите основные способы установления данных связей, раскройте их содержание.

6.Какую роль в организации играют горизонтальные связи, каково их значение?

7.Какие способы поддержки горизонтальных связей существуют в современных организациях? Раскройте суть и содержание данных способов.

8.Какие параметры входят в общее структурное построение организации? Раскройте содержание данных параметров.

9.Что представляет собой функциональная структура организации?

Какие преимущества и недостатки присущи ей?

10.В чем основные различия между секционной и функциональной организационными структурами? Назовите сильные и слабые стороны секционной структуры, условия ее применения.

11.Что представляет собой географическая организационная структура?

Какие преимущества и недостатки она имеет?

12.В чем специфика матричной организационной структуры? Назовите сильные и слабые стороны данной структуры, условия ее применения.

13.Назовите контекстные переменные, влияющие на структуру организации, охарактеризуйте данное влияние на конкретных примерах.

14.Каковы основные симптомы несоответствия структуры организации ее потребностям?