Теория организации / TO_2009_Frolov

171

удовлетворение потребностей клиентов, работал на краткосрочную перспективу (около двух недель), имел очень формализованную структуру и был социально ориентирован.

Одним из следствий высокой дифференциации является то, что затрудняется координация работы отделов. Когда установки, цели и производственная ориентация так сильно различаются, на достижение координации уходит больше времени и ресурсов.

Интеграция—это налаживание сотрудничества между отделами. Часто необходимы штатные интеграторы, обеспечивающие согласованную работу отделов. Когда среда отличается высокой неопределенностью, частые перемены требуют более тщательной обработки информации для достижения координации на горизонтальном уровне, поэтому интеграторы становятся необходимым дополнением организационной структуры. Иногда интеграторов называют связующими, диспетчерами или координаторами.

Как показано в табл. 6.2, в организациях, функционирующих в очень неопределенной среде и имеющих высокодифференцированную структуру,

около 22% руководящих сотрудников осуществляют интегрирующую деятельность, например, являются членами различных комиссий, рабочих групп или выполняют роль связных.

Таблица 6.2 -Неопределенность среды и организационные координаторы

	Производство	Пищевая	Производство
	пластмасс	промышленность	контейнеров
Неопределенность	Большая	Средняя	Малая
среды
Дифференциация	Большая	Средняя	Малая
отделов
Процент
менеджеров,	22%	17%	0%
выполняющих функ-
ции координаторов

В организациях, функционирующих в простой, стабильной среде,

172

менеджеры, выполняющие роль интеграторов, практически отсутствуют.

Из таблицы 7.2 видно, что с увеличением неопределенности среды растет дифференциация среди отделов; следовательно, больший процент менеджеров организации должен выполнять координирующие функции.

Лоренс и Лорш пришли к выводу, что организация работает успешно,

когда уровни дифференциации и интеграции соответствуют уровню неопределенности среды. Организации, успешно работавшие в неопределенной среде, имели высокий уровень и дифференциации и интеграции, тогда как в организациях, которые преуспевали в среде с меньшей неопределенностью, уровень дифференциации и интеграции был не столь высок.

Органичные и механистичные процессы управления

Еще одной реакцией на неопределенность среды является степень формализации структуры организации и уровень контроля за действиями работников. Том Берне и Дж. М. Столкер проследили за работой 20

промышленных фирм в Англии и обнаружили, что внешняя среда связана с внутренней структурой управления.

Когда внешняя среда была стабильной, внутреннюю структуру организации отличали обилие правил, процедур и четкая административная иерархия. Организации были формализованы. При этом они были централизованы, т. е. большинство решений принималось на самом верху.

Берне и Столкер назвали это механистичной системой организации.

В быстро меняющейся среде внутренняя структура организации была намного более свободной, гибкой и адаптивной. Правила и инструкции часто не фиксировались в письменном виде, а если и фиксировались, то на них не обращали внимания. Людям приходилось проявлять инициативу, чтобы определить дальнейшие действия. Административная иерархия не отличалась четкостью. Принятие решений носило децентрализованный характер. Определяя этот тип управленческой структуры, Берне и Столкер использовали термин органичная.

173

В таблице 6.3 представлены различия между органичной и

механистичной системами.

Таблица 6.3 - Различия между органичной и механистичной системами.

Механистичная	Органичная
1.Задания разбиваются на	1.Работники вносят вклад в выполнение
отдельные конкретизированные	общих задач отдела
части
2.Задания строго оговариваются	2.Задания уточняются в ходе командной
	работы
3. Строгая иерархия управления и	3.Менее строгая иерархия управления и
контроля, множество правил	контроля, меньшее количество правил
4.Информация и контроль за	4.Информация и контроль за
выполнением заданий	выполнением заданий рассредоточены
сосредоточены в высших	внутри всей организации
эшелонах организации
5. Вертикальные коммуникации	5. Горизонтальные коммуникации

С увеличением неопределенности среды организации, как правило,

становятся более органичными, что предполагает децентрализацию управления и ответственности, предоставление работникам возможности решать проблемы путем непосредственного взаимодействия друг с другом,

развитие командных форм работы и неформальный подход к распределению заданий и обязанностей. Тем самым организация становится более гибкой и может постоянно адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде.

Планирование и прогнозирование

Завершающим ответом организации на неопределенность является повышение роли планирования и прогнозирования состояния среды. Когда среда стабильна, организация может сосредоточиться на текущих проблемах и на совершенствовании повседневной производственной деятельности. В

долговременном планировании и прогнозировании нет необходимости,

поскольку требования среды в будущем останутся неизменными.

С увеличением неопределенности среды возникает необходимость в

174

планировании и прогнозировании. Планирование может смягчить негативное воздействие внешних перемен. Организации, функционирующие в нестабильной среде, часто создают самостоятельный плановый отдел.

Когда среда непредсказуема, плановики следят за состоянием элементов среды и анализируют возможные действия и контрдействия других организаций.

Планирование может быть экстенсивным и прогнозировать различные сценарии развития событий. С течением времени планы подвергают корректировке. Однако планирование не является заменой других действий,

например, наведения мостов. Фактически в условиях исключительно большой неопределенности формальное планирование может даже оказаться вредным, поскольку будущее оказывается практически непредсказуемым.

6.3. Потребность в ресурсах

В предшествующем параграфе было описано несколько способов приспособления организации к недостатку информации и к неопределенности, вызванной изменениями в среде и ее комплексностью.

Теперь мы обращаемся к потребности организации в материальных и финансовых ресурсах.

Среда является источником дефицитных и дорогостоящих ресурсов,

необходимых для выживания организации. Исследования в этой области называют перспективным подходом к ресурсозависимости. Зависимость от ресурсов означает, что организация зависит от среды, но стремится установить контроль над ресурсами, с тем, чтобы свести к минимуму эту зависимость.

Организации становятся уязвимыми, если жизненно важные ресурсы контролируют другие организации, поэтому они пытаются стать максимально независимыми. Организации не желают оказаться слишком уязвимыми для других организаций, поскольку это негативно отражается на их деятельности. Например, несколько лет назад фабрика, поставлявшая

175

фирме «Мэттресс уэрхаус» больше половины ее ассортимента, решила открыть собственный магазин, обслуживающий тот же самый рынок сбыта. «Мэттресс уэрхаус» была предупреждена о том, что отношения с поставщиком прекращаются, всего лишь за неделю, что вынудило ее спешно искать другого производителя постельного белья. Это стало тревожным звонком для компании «Кимберли Браун Кнопф», владельца «Мэттресс хаус», которая увеличила число своих поставщиков, с тем, чтобы возможная потеря одного из них не поставила под угрозу весь бизнес.

Однако когда расходы и риски высоки, компании часто объединяют свои усилия, чтобы уменьшить зависимость от ресурсов и вероятность банкротства. В сегодняшнем изменчивом мире компании сотрудничают как никогда ранее, стремясь поделить между собой ограниченные ресурсы и быть более конкурентоспособными на мировом рынке.

Тем не менее, формальные отношения с другими организациями являются для менеджеров нелегкой задачей. Североамериканские организации стараются быть менее уязвимыми в отношении ресурсов,

развивая связи с другими организациями, но они также хотят быть максимально автономными и независимыми. Организационные связи требуют координации, и таким образом они ограничивают свободу организации в принятии решений, не учитывающих потребностей и целей других организаций. Тем самым межорганизационные отношения представляют собой компромисс между возможностью пользоваться ресурсами с одной стороны и автономией с другой. Стараясь сохранить автономию, организации, которые уже обладают достаточными ресурсами,

не будут завязывать новых отношений. Организации, нуждающиеся в ресурсах, пожертвуют автономией ради приобретения этих ресурсов.

Зависимость от общих ресурсов дает одним организациям власть над другими. Если организация получает ценные ресурсы от других организаций,

последние могут влиять на решения, принимаемые ее руководством. Когда какая-нибудь крупная компания, подобная «Дюпон», «Мотороле» или

176

«Ксероксу», устанавливает партнерские отношения с поставщиком комплектующих изделий, выигрывают обе стороны, но каждая теряет при этом небольшой процент своей автономии.

Например, в настоящее время некоторые из этих крупных компаний оказывают сильное давление на поставщиков, заставляя их снижать цены, а

поставщикам, выбор у которых невелик, приходится соглашаться. Подобным же образом зависимость от общих ресурсов дает рекламодателям власть над компаниями, владеющими печатными и электронными средствами массовой информации. Так, например, маловероятно, что газета, переживающая трудные времена, будет публиковать материалы, критикующие ее рекламодателей. Хотя сотрудники газет и уверяют, что рекламодатели не имеют никаких привилегий, некоторые редакторы признают, что в стране все больше поговаривают о необходимости появления газет, «дружественных рекламодателям».

Пример из другой отрасли. Компания «Майкрософт» настолько огромна и всесильна, что практически обладает монополией в области производства операционных систем для персональных компьютеров,

поэтому каждое ее техническое новшество сказывается негативным образом на производителях прикладных программ. «Майкрософт» обвиняли в злоупотреблении своими возможностями и в удушении небольших конкурирующих фирм, которые хотели бы установить с ней партнерские отношения.

Испытывая потребность в ресурсах, организации пытаются сохранить баланс между поддержанием связей с другими организациями и собственной независимостью. Организации сохраняют этот баланс, модифицируя другие организации, манипулируя ими или контролируя их. Пытаясь выжить,

организация часто стремится расширить свое влияние с целью изменения элементов среды или установления контроля над ними.

Чтобы получить доступ к ресурсам внешней среды, можно применить два стратегических приема: (1) установить желательные связи с ключевыми

177

элементами среды и (2) видоизменить внешнюю среду. Шаги, ис-

пользуемые для достижения каждой из этих целей, перечислены в табл. 6.4.

Таблица 6.4 - Стратегия контроля внешней среды

Установление межорганизационных связей			Контролирование внешней
			среды
1.	Владение	1.	Изменение внешней среды
2.	Контракты, совместные предприятия	2.	Политическая активность
3.	Кооптация, объединенный директорат	3.	Деловые ассоциации
4.	Найм руководящих работников	4.	Незаконные действия
5.	Реклама, связи с общественностью

Как правило, когда организации видят, что ценные ресурсы ограничены, они прибегают к указанным стратегическим приемам, а не действуют в одиночку.

Установление межорганизационных связей

Владение. Компании используют этот прием установления связей,

когда покупают часть другой компании или контрольный пакет ее акций. Это дает компании доступ к технологиям, продукции или другим ресурсам,

которыми она в настоящий момент не обладает. Сфера коммуникаций и информационных технологий стала особенно сложной, и многие компании из самых разных стран объединяют здесь свои усилия.

Увеличение степени владения и контроля достигается путем приобретения и слияния. Приобретение предполагает покупку одной организации другой, с тем, чтобы покупатель мог управлять купленной организацией. Слияние — это объединение двух или более организаций в одну. В мире электронного бизнеса USWeb и CKS Group слились воедино и создали компанию, которая имеет доход более четверти миллиарда долларов,

помогая другим компаниям открывать в Интернете свои отделения и управлять ими. Среди ее клиентов Интернет-отделения таких компаний, как

«Эппл», NBC и «Ливай Стросс». Компания «Фармасиа энд Апджон инк»

178

была создана в результате слияния Upjohn Co. из Каламазу, штат Мичиган, и шведской Pharmacia. Приобретение имело место, когда

«Хьюлетт-Пакард» купил «Верифоун» и когда «Америка онлайн» купила

«Нетскейп коммьюникейшн». Эти формы владения уменьшают неопределен-

ность в области, имеющей важное значение для приобретающей компании.

Формальные стратегические союзы. Когда направленность деловых связей, географическое положение или производственные возможности двух компаний являются в значительной мере взаимодополняющими, фирмы часто предпочитают идти по пути заключения стратегического союза, а не по пути владения в виде слияния или приобретения. Подобные союзы приобретают форму контрактов и совместных предприятий.

Контракты и совместные предприятия уменьшают неопределенность за счет установления юридических и взаимообязывающих отношений с другой фирмой. Контракты принимают форму лицензионных соглашений, суть которых заключается в приобретении права пользования каким-то имуществом (например, новой техникой) в течение определенного времени,

и соглашений о поставках, представляющих собой договор о продаже про-

дукции одной фирмы другой. Контракты могут обеспечить компании уверенность в завтрашнем дне, связывая клиентов и поставщиков обязательствами в отношении объемов продукции и цен.

Например, «МакДональдс» договаривается о закупке всего урожая определенных сортов картофеля, чтобы обеспечить себя запасом чипсов.

Заключая эти контракты, «Макдональдс» приобретает влияние на поставщиков, способствует внесению изменений в методику выращивания картофеля и позволяет фермерам получать большую прибыль — все это хорошо согласуется с перспективным подходом к ресурсозависимости.

Крупные торговые корпорации, такие как «Уолл-март», «Кей-март», «Тойз-ар-ас» и «Хоум депо», приобрели такой огромный вес, что могут практически диктовать условия контрактов промышленникам, предписывая им, что производить, как производить и сколько просить за свою продукцию.

179

К примеру, компаниям, выпускающим компакт-диски, приходится вносить коррективы в песни и оформление цветных вкладышей, удаляя

«непристойный материал», с тем чтобы их товар попал на полки «Уолл-

март», которая продает ежегодно более 50 млн. компакт-дисков.

Представитель одной промышленной компании сказал по этому поводу следующее: «Большинство поставщиков готовы пойти буквально на все,

чтобы задобрить «Уолл-март».

Совместное предпринимательство предполагает создание новой организации, которая формально независима от головных компаний, хотя те могут устанавливать частичный контроль над ней. Организации, создающие совместные предприятия, делят между собой возможные убытки и расходы,

связанные с крупными проектами или нововведениями. Например,

Barnesandnoble.com является совместным предприятием, созданным «Варне энд Ноубл» и немецкой компанией «Бертельсманн АГ». «Барнс энд Ноубл» и «Бертельсманн» согласились вложить по 100 млн. долларов каждый и поделить между собой риски совместного предприятия, которое должно

«дать бой» Amazon.com в сфере книжной торговли через Интернет.

Кооптация и объединенный директорат. Кооптация имеет место в том случае, когда членами организации становятся люди, занимающие видное положение в важных для нее секторах среды. Например, подобное происходит тогда, когда влиятельные клиенты или поставщики назначаются в совет директоров; так, руководящий работник банка может входить в правление какой-то промышленной компании. Будучи членом правления,

банкир может оказаться психологически вовлеченным в жизнь этой ком-

пании. Лидеры местных общин также могут быть избраны в совет директоров компании или в другие комиссии и комитеты организации. Тем самым эти влиятельные люди знакомятся с потребностями компании и скорее учтут ее интересы при принятии собственных решений.

Объединенный директорат — это формальные связи, возникающие в том случае, когда член совета директоров одной компании входит в совет

180

директоров другой компании. Этот человек является связующим звеном между компаниями и может влиять на их политику и решения. Организации,

предоставляющие Интернет-услуги, такие как базирующиеся в Сиэтле компании TechWave, AccountingNet и Honkworm International, часто прибегают к этой стратегии, делясь друг с другом информацией и ресурсами.

Когда связующим звеном между двумя компаниями является один человек,

это обычно называют прямым объединением. Непрямое объединение имеет место тогда, когда один из директоров компании А и один из директоров компании Б являются директорами компании В. Они вступают в контакт друг с другом, но не оказывают прямого влияния на компанию, директором которой является другой человек.

Одно недавнее исследование показало, что когда финансовое состояние фирмы ухудшается, возрастает вероятность ее прямого объединения с финансовыми институтами. Финансовая неопределенность, с

которой сталкивается та или иная отрасль промышленности, также связана с учащением случаев непрямого объединения между конкурирующими компаниями.

Наем руководящих работников. Перемещение руководящих работников или обмен ими также является методом установления связей с внешними организациями. К примеру, предприятия аэрокосмической промышленности ежегодно нанимают отставных генералов и административных работников Министерства обороны. У этих генералов есть друзья в министерстве, и в результате аэрокосмические компании получают более точные сведения о технических нормативах, ценах и датах,

касающихся производства новых систем вооружения. Компании могут узнать потребности Министерства обороны и представить себя в более выгодном свете с целью получения оборонного заказа. Компаниям, не имеющим личных контактов, почти невозможно получить оборонный заказ. Каналы влияния и связи, существующие между организациями, позволяют уменьшить финансовую неопределенность и зависимость от среды.