Теория организации / TO_2009_Frolov

221

Изменения в технологии — это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность.

Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или чтобы увеличить объем выпускаемой продукции.

Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.

Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса. Другой пример: британская водопроводная и канализационная компания «Англия уота» улучшила свое положение с помощью внедрения нового способа использования уже имеющихся у нее технологий — она разработала рентабельную систему переработки воды, названную «Waterwise», позволяющую домовладельцам потреблять на треть меньше воды. «Англия уота» также освоила новые методы распространения технических знаний в организации.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой несколько усовершенствованные старые или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило,

разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию,

или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Столкнувшись с интенсивной конкуренцией иностранных компаний в машиностроительном бизнесе, компания «Цинциннати милакрон» трансформировалась, превратись в индустриального поставщика с полным обслуживанием, поставляя не только инструменты, но и все остальные сопутствующие изделия: пластики и химикаты. Сейчас станкостроение составляет всего одну четверть общих доходов «Милакрон». Новые изделия и услуги расширили рынок и клиентурную базу компании, что и помогло

115-летней организации выжить, в то время как многие другие подобные

222

предприятия в станкостроении исчезли.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере. Административная сфера организации — это контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета.

Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области тех-

нологии и продукции могут идти снизу вверх.

Структура «Цинциннати милакрон» была изменена, когда менеджеры высшего звена сформировали так называемые команды «Wolfpack» —

группы инженеров, менеджеров, внешних поставщиков и клиентов, которые работают совместно с целью создания новых продуктов. Для университета системным изменением сверху может быть, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации —другой пример нисходящего структурного изменения.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях,

установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации.

Культурные изменения касаются того, как сотрудники думают. Это скорее изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции.

Для компании «Глоб металлурджикал», ведущего поставщика специальных сортов металла для химической и литейной промышленности,

прежде была характерна атмосфера подозрительности и недоверия.

Менеджеры часто навязывали перемены, не советуясь с рабочими, иногда резко меняли подходы и политику. «Глоб» перестроила культуру взаимоотношений: теперь здесь ценится вовлеченность сотрудников в жизнь компании, все они наделяются полномочиями; новым стало также отношение к менеджменту и всеобщая нацеленность на качество.

Четыре указанных типа изменений взаимозависимы — перемены в

223

одном ведут к переменам в другом. Новый вид изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры

— новых навыков от сотрудников. Например, когда компания «Шенандоа» обзавелась современной компьютерной технологией для обработки претензий клиентов, компьютеры не использовались на полную мощность до тех пор, пока служащих не перераспределили в группы по пять-семь человек,

что наилучшим образом сочеталось с имеющейся компьютерной технологией. Таким образом, структурные изменения выросли из технологических. В промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие.

Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить стадии внедрения инноваций, которые, как правило,

проходят последовательно, хотя иногда они могут перекрывать одна другую.

В научной литературе организационным изменением считается принятие организацией новой идеи или модели поведения.

Организационная инновация — это принятие идеи или поведения,

которые являются новыми для отрасли промышленности, рыночного сегмента или окружающей среды. Первая организация, внедряющая новый товар, рассматривается как новатор, организации, копирующие ее действия,

считаются воспринимающими перемены. Однако для перемен в управлении термины инновация и изменение будут употребляться в одном и том же смысле, так как процесс изменений в пределах организаций обычно идентичен — независимо от того, происходит изменение раньше или позже по отношению к окружающим организациям.

Организации осваивают инновации постепенно, путем серии отдельных шагов (элементов). Члены организации сначала осознают

224

возможное появление нового, оценивают, насколько оно приемлемо, затем выбирают, какую именно идею позаимствовать. Чтобы успешно воплотить изменения в жизнь, менеджеры должны удостовериться, что в организации присутствуют все необходимые для этого условия или элементы. Если отсутствует хотя бы одно из них, перемены провалятся.

К числу таких условий относятся следующие.

1. Идеи. Хотя способность к творчеству — яркий элемент организационных изменений, то, как эта способность проявляется внутри организаций, широко и планомерно не изучалось. Ни одна компания не может оставаться конкурентоспособной без новых идей; перемены — внешнее выражение этих идей. Идея — это новый способ делать что-либо.

Это может быть новый товар или услуга, новая концепция менеджмента или новый порядок совместной работы в организации. Идеи могут возникать внутри организации или приходить извне.

2. Потребность. Идеи, как правило, не принимаются всерьез, если нет осознанной потребности в переменах. Осознанная потребность в переменах обнаруживается, когда менеджеры видят разрыв между тем, как организация работает в данный момент, и тем, как бы они хотели. Менеджеры пытаются создать ощущение настоятельной необходимости перемен, чтобы и другие поняли, что потребность в них назрела. Иногда осознанию неизбежности перемен способствует кризис. Например, «Мидвест»,

небольшая фирма, проектирующая и изготавливающая гостиничные интерьеры, оказалась на пороге кризиса, когда ее крупнейший клиент,

гостиничная сеть «Ренессанс», была продана сети «Мариотт», которая имела собственное подразделение по дизайну интерьеров. «Мидвест» потеряла 80%

доходов за одну ночь.

Однако во многих случаях кризисов все-таки не случается, так что менеджерам приходится распознавать потребность в переменах и сообщать о ней остальным. Вдобавок, хотя многие идеи генерируются в ответ на осознанные потребности, компании-новаторы поощряют постоянное

225

генерирование новых идей, которые могут стимулировать рассмотрение

проблем или новых возможностей.

3.Принятие. Стадия принятия наступает, когда люди, принимающие решение, делают следующий шаг и отваживаются применить предложенную идею. Необходимо, чтобы ключевые менеджеры и сотрудники согласились поддержать изменения. Если принимается решение о фундаментальных организационных изменениях, может потребоваться подписание советом директоров юридического документа. В случае незначительных изменений принятие решения может произойти с неформального одобрения менеджером среднего звена.

4.Осуществление. Осуществление происходит, когда члены организации начинают использовать новую идею, методику или модель поведения. Для использования новой идеи, возможно, придется приобрести материалы и оборудование и обучить рабочих. Осуществление — очень важная стадия, потому что без нее предыдущие шаги бесполезны.

Воплощение перемен часто оказывается наитруднейшей частью процесса изменений. До тех пор пока люди не начнут использовать новую идею,

никаких реальных перемен не происходит.

5. Ресурсы. Чтобы осуществить перемены, необходимо, чтобы люди обладали достаточной энергией и проявляли активность. Перемены не происходят сами по себе, они требуют времени и ресурсов как для создания,

так и для воплощения новой идеи. Работникам приходится прилагать энергию, чтобы увидеть и потребность, и идею, удовлетворяющую этой возникшей потребности. Кто-то должен разработать план действий и приложить время и усилия для его осуществления.

В компании ЗМ есть неписаное, но всеми признаваемое правило, что

8300 ее исследователей могут тратить до 15% своего времени на работу над любой идеей по своему выбору, и на это им не нужно одобрения руководства. Большинство новшеств выходят за рамки обычного бюджета и требуют специального финансирования. В ЗМ особо многообещающие идеи

226

становятся «программами-лидерами» и получают для дальнейшего развития щедрое финансирование. Некоторые компании используют целевые группы для сосредоточения ресурсов на задаче разработки и внедрения изменения. Другие учреждают «фонды риска», которыми сотрудники могут воспользоваться для финансирования своих многообещающих идей.

Корпорация «Флак», изготавливающая электронные приборы для тестирования, создает команды из работников и дает им 100 дней и 100 тыс.

долларов на то, чтобы выдвинуть предложения относительно возможностей развития деятельности компании.

В начале цепочки изменений одновременно необходимы и потребности, и идеи. Изменения могут начаться и с того, и с другого. Многие организации начинали применять у себя, например, компьютеры потому, что это казалось многообещающим способом добиться большей эффективности работы. С другой стороны, сегодняшний поиск вакцины от СПИДа стимулируется суровой необходимостью. Что бы ни обнаружилось первым,

потребность или идея, для того, чтобы довести перемены до конца, они должны пройти через все стадии.

7.2. Изменения в технологии

В мире современного бизнеса любая компания, которая не развивается постоянно, создавая или заимствуя новые технологии, скорее всего, через несколько лет будет вытеснена с рынка. Однако когда доходит до изменений технологии, организации приходится решать противоречивую задачу,

поскольку условия, в которых выдвигаются новые идеи, обычно не самые лучшие для воплощения этих идей в повседневный процесс производства.

Организация-новатор характеризуется гибкостью, сотрудниками,

обладающими широкими полномочиями, и отсутствием жестких правил работы. Органичная, свободно развивающаяся организация обычно ассоциируется с переменами и считается лучшей организационной формой для адаптации к хаотичной окружающей среде.

227

Гибкость органичной организации объясняют свободой людей создавать и выдвигать новые идеи. Органические организации поощряют процесс выдвижения новшеств, идущий снизу. Идеи, как пузырьки,

всплывают вверх со средних и нижних уровней организации, потому что сотрудникам дана свобода предлагать идеи и экспериментировать.

Механистичная структура, напротив, подавляет нововведения своим акцентом на правила и регулирование, однако часто это наилучшая структура для эффективного повседневного производства. Для организации трудна, но впоследствии сулит выгоды, следующая задача: соединить в своей структуре и органические, и механические условия, чтобы достичь и гибкости в нововведениях, и эффективности производства. Для достижения обоих аспектов технологических изменений многие организации применяют двусторонний подход.

Двусторонний подход

На сегодняшний день противоречия между органичной и механистичной структурами в том, что касается создания нового и применения нового на практике, рассмотрены достаточно подробно.

Например, известно, что органичная структура рождает новаторские идеи, но не является лучшей структурой для их использования. Другими словами,

инициирование и осуществление изменений — это два различных процесса.

Характеристики органичной структуры, такие как децентрализация и свобода сотрудников, превосходно подходят для порождения новых идей, но эти же самые условия часто затрудняют практическое осуществление изменений,

потому что работники менее склонны подчиняться распоряжениям. Из-за децентрализации и свободной структуры организации работники могут игнорировать нововведения.

Как организация может решить эту дилемму? Один из подходов может быть назван двусторонним — это соединение структур и процессов управления, подходящих и для создания, и для осуществления нововведений.

Организация может действовать как органичная, когда ситуация требует

228

создания новых идей, и как механистичная — для воплощения и использования этих идей.

Примером двустороннего подхода служит фабрика автозапчастей

«Фреденберг» в США. Команды-смены по двенадцать человек, включающие заводских рабочих, менеджеров и людей «со стороны», занимаются по три дня каждая продуцированием идей относительно сокращения расходов и стимуляции производительности труда на различных производственных участках. По истечении этих трех дней члены команды возвращаются на свои рабочие места, а их сменяет следующая команда, в поисках дальнейших улучшений. Больше года примерно сорок таких смен, циркулируют по достаточно протяженной территории фабрики. Руководство пообещало, что при реализации предложений никто не будет уволен — и это еще больше побуждает работников находить и применять новое.

Методы поощрения перемен в технологии

«Фреденберг» на своей фабрике создала одновременно органические и механические условия. Многие компании для создания двустороннего подхода пользуются рядом методов, таких как переключающиеся структуры,

выделенные творческие подразделения, венчурные команды (команды риска)

и корпоративное предпринимательство.

Переключающиеся структуры. Этот метод подразумевает, что организация создает для порождения новых идей органичную структуру. Вот некоторые способы, какими организации переключали структуры для достижения двустороннего подхода.

•«Филипс корпорейшн», расположенная в Огайо компания по производству стройматериалов, каждый год создает до 150 временных команд, (из сотрудников разных подразделений), — для разработки идей по усовершенствованию продукции фирмы. После пяти дней мозгового штурма

ирешения задач в «органичном» духе компания возвращается к более механистичному поведению для воплощения перемен в жизнь.

•«Гардетто», семейная фирма по производству продуктов быстрого

229

питания, посылает небольшие группы работников на ранчо, где они имеют возможность принять участие в игровом сражении и тем самым ощутить вкус свободы и радости, после чего следует мозговой штурм с задачей выдать до конца дня как можно больше новых идей. После двух с половиной дней группа возвращается в размеренный ритм четко организованной структуры, чтобы воплотить лучшие из найденных идей в действия.

• Принадлежащий корпорации «Ксерокс» Исследовательский центр в Пало-Альто (PARC) намеренно изолирован от бюрократической структуры корпорации и укомплектован «диссидентами», не оглядывающимися на привычные авторитеты и не боящимися нарушать правила. Научный директор «Ксерокс» приветствует у своих подчиненных желание ворошить и переворачивать с ног на голову традиционный образ мышления. «Ксерокс»,

рассчитывающий на новые озарения свободных мыслителей из PARC, новые решения и иногда даже открытия совершенно новых сфер деятельности,

знает, что идеи, выходящие за границы привычного образа мысли, легко могут быть задавлены в традиционно организованной структуре.

• Завод NUMMI (дочернее предприятие «Тойоты» в Калифорнии) в

ходе разработки новой модели автомобиля всякий раз создает особое органически организованное подразделение с совмещением и пересечением функций, которое называется «пилотной командой». Когда модель, которую они готовят, уходит в производство, работники возвращаются на свои основные рабочие места в цехах.

Каждая из этих организаций нашла творческие пути для работы в двух направлениях, создав органические условия для выработки новых идей посреди более механистичных условий, в которых эти идеи воплощаются в жизнь и используются.

Творческие подразделения. Во многих крупных организациях начало процесса внедрения инноваций поручено отдельным творческим подразделениям. Такие отделы, как научно-исследовательский,

230

планирования, проектный и аналитический, вырабатывают новшества для принятия в других отделах. Отделы, инициирующие перемены, по своей структуре — органические, что облегчает порождение новых идей и методик.

Отделы, использующие эти новшества, обычно имеют механистичную структуру, более удобную для эффективного производства.

Действующий уже тридцать лет центр новых товаров «Ратеон» демонстрирует, как способность к творчеству и дух предпринимательства могут сосуществовать с дисциплиной и контролем. На счету центра — многие технические новшества, включая передовую разработку отрасли — комбинированные печи, в которых традиционная кухонная плита получила дополнительные возможности микроволновой. Центр новых товаров обеспечивает сотрудникам автономию и свободу исследования новых идей,

хотя они должны в то же время установить рабочие контакты с другими отделами, чтобы нововведения действительно отвечали нуждам подразделений «Ратеон».

Венчурные команды (команды риска). Венчурные команды — распространенный способ дать свободно проявляться творческим способностям внутри организации. Венчурным командам часто обеспечивают отдельное местоположение и оборудование, так что они не стеснены организационными процедурами.

Компания «Доу Кемикал» создала отдел инноваций, которому дан карт-бланш создавать новые рискованные проекты для любого отдела компании. Корпорация «Дата-кард», производящая продукцию, крайне необходимую для создания банковских и идентификационных карточек и смарт-карт, дает командам автономию и ресурсы для разработки первоначальных бизнес-планов, которые затем выносятся на рассмотрение совета директоров для получения венчурного финансирования. В ЗМ команды риска называют командами действия. Сотруднику с перспективной идеей, касающейся нового товара, разрешается набрать себе рабочую группу из сотрудников любых отделов компании, причем автор идеи, в случае ее