Теория организации / TO_2009_Frolov

241

Всем организациям время от времени необходимо менять что-то в своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями.

Однако в последние десять лет компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции.

Многие организации сокращают количество уровней управления и децентрализуют процесс принятия решений. Наблюдается решительный переход к горизонтальным структурам, с авангардными группами работников, наделенными полномочиями принимать решения и разрешать проблемы самостоятельно. Некоторые компании полностью перемещают свой бизнес в виртуальное пространство. Многие другие реорганизуются и переносят центр тяжести своих стратегий, так как экспансия электронной торговли меняет правила. Например, онлайновые банковские операции,

кредитные карточки и ATM влияют на роль банков-филиалов. Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии.

Эти типы изменений относятся к сфере ответственности высших менеджеров организации, а общий процесс перемен, как правило, отличается от процесса нововведений в технологии или новых товарах.

Подход «с двойной основой»

Подход «с двойной основой» сочетает административные и технические изменения. Административные изменения относятся к конструкции и структуре самой организации, включая реструктурирование,

уменьшение в размерах, команды, системы контроля, системы информации и группирование подразделений. В исследованиях подобных изменений

242

содержатся два основных вывода. Во-первых, административные изменения происходят реже, чем технологические. Во-вторых,

административные изменения происходят в ответ на изменения в других секторах окружающей среды и внутренний процесс таких изменений развивается по-иному, не так как в случае технологических изменений.

Подход «с двойной основой» описывает уникальные процессы,

связанные с административными изменениями. Организации — школы,

больницы, городские администрации, агентства социальной помощи,

правительственные органы и многие деловые компании — имеют два ядра:

технологическое и административное. Каждому из них принадлежат свои собственные работники, задачи и область внешней среды. Инновации могут зарождаться и в том, и в другом ядре.

Рис.7.2. Подход с «двойной основой»

Административное ядро по иерархии стоит выше технического. Сфера ответственности административного ядра — структура, контроль и координация самой организации, а во внешней среде — правительственные и финансовые ресурсы, экономические условия, людские ресурсы и конкуренты. Техническое ядро имеет дело с трансформацией сырья в готовый товар либо услугу организации, и затрагивает внешние секторы

243

потребителей и технологии.

Исследования, в которых сравнивался характер административных и технических изменений, показывают, что при механистичной структуре организации легче часто проводить административные перемены, включая перемены в задачах, стратегии, структуре, системе контроля, и персонале.

Например, во многих правительственных организациях, имеющих бюрократическую структуру, административные изменения в политике,

правилах или системах контроля более значительны, чем технические перемены. Организации, которые успешно усваивают многие административные перемены, зачастую имеют более высокий административный коэффициент, они больше по размеру и более централизованы и формализованы по сравнению с организациями, которые воспринимают массу технических перемен. Причина — в осуществлении перемен сверху вниз, в ответ на перемены в правительственном, финансовом или правовом секторах внешней среды. Наоборот, если организация имеет органичную структуру, сотрудники более низких уровней иерархии имеют больше свободы и автономии, и поэтому могут сопротивляться спускаемым сверху инициативам. Органичная структура больше подходит для организаций, для которых важнее перемены в технологиях или продуктах.

Технические перемены — такие, например, как перемены в способе производства и новые технологии для новых товаров — облегчаются органичной структурой, которая позволяет идеям всплывать вверх с нижних и средних уровней иерархии. Организации, которым приходится часто воспринимать административные перемены, обычно используют процесс движения идей сверху вниз и механистичную структуру. Например,

изменения в политике, такие как принятие жесткой политики отказа от курения компанией «Парк Николетт» в Миннесоте, облегчаются подходом

«сверху-вниз». Уменьшение и реструктурирование почти всегда спускается сверху—к примеру, президент «Оракул корпорейшн», разделил штат продавцов на две команды (одна сосредоточилась на продаже баз данных, а

244

другая на продаже приложений), сократил два уровня управления и взял под свое личное управление продажи на территории США.

Суть подхода «с двойной основой» в том, что многие организации — особенно некоммерческие и правительственные — вынуждены часто прибегать к административным переменам, поэтому для них более приемлема механистичная структура. Например, исследование реформы государственной гражданской службы обнаружило, что осуществление административных инноваций проходило невероятно трудно в организациях органичного типа. Сотрудники-профессионалы в децентрализованных агентствах сопротивлялись переменам в сфере государственной гражданской службы. Напротив, организации, считавшиеся более бюрократизированными,

с высокими формализацией и централизацией, с готовностью принимали административные изменения.

Что же происходит с коммерческими организациями, для которых характерны технологические инновации и продвижение идей снизу вверх,

когда им, в условиях кризиса, становится необходимо провести административную реорганизацию? Или рассмотрим современную компанию, использующую высокие технологии, которая должна часто реорганизовываться или столкнулась с необходимостью мгновенно сократиться, чтобы приспособиться к переменам в технологии производства или во внешней среде.

Компании, склонные к техническим новшествам, могут быть вынуждены быстро реструктурироваться, уменьшить число сотрудников,

изменить системы оплаты, разбить сложившиеся команды или сформировать новое направление деятельности. Здесь потребуются изменения, идущие сверху вниз.

В структурных и стратегических переменах главная роль принадлежит высшему руководству, которое должно начать и довести до конца осуществление новой стратегии, чтобы соответствовать внешним обстоятельствам. Сотрудники могут внести свой вклад, но за направление

245

перемен отвечают высшие руководители.

Уменьшение в размерах, реструктурирование и реорганизация — обычные слова для того, что происходит во времена быстрых изменений и всемирной конкуренции. Часто энергичные перемены, направляемые сверху вниз, следуют за приходом нового руководства. Например, когда Кэролл Барте впервые пришла в «Автодеск», ведущую компанию в производстве программного обеспечения, первым ее предложением было введение иерархичного управления. «Автодеск» всегда была органичной организацией, но Барте считала, что для повышения прибылей и упрочения позиций компании требуется более механистичный подход. Она обнаружила,

что для новых задач и стратегий требовался процесс перемен сверху вниз, и

твердой рукой провела реструктурирование, которое помогло «Автодеск» выжить. Такие перемены, как реструктурирование и сокращение, часто могут быть болезненными для сотрудников, поэтому высшее руководство должно действовать быстро и уверенно, чтобы сделать их как можно более гу-

манными.

Высшему руководству нужно также помнить, что изменения сверху вниз означают, что идея зарождается на высших уровнях иерархии и воплощается на более низких. Это не значит, что сотрудники более низких уровней недостаточно обучены или им не разрешается в них участвовать.

7.5. Перемены в организационной культуре

Организации формируются из людей и их взаимоотношений.

Перемены в стратегии, структуре, технологии и товарах не происходят сами по себе, и перемены в любой из этих сфер вовлекают в процесс изменений и людей. Работники должны научиться использовать новые технологии, или продавать новые товары, или эффективно работать в структуре, состоящей из команд.

В мире, где любая организация может купить новую технологию,

мотивация, навыки и целеустремленность персонала могут обеспечить успех

246

в конкурентной борьбе. Система людских ресурсов может быть сформирована так, чтобы привлекать, развивать и поддерживать эффективные силы сотрудников.

Иногда достижение нового способа мышления требует направленной смены внутренних культурных ценностей и корпоративных норм. За прошедшее десятилетие множество крупных корпораций, включая «Кодак»,

IBM и «Форд», предприняли разнообразные культурные изменения. Смена корпоративной культуры фундаментальным образом меняет способ работы организации и обычно ведет к появлению новых целей и полномочий сотрудников и к более сильной связи между компанией и ее клиентами.

Двумя современными тенденциями, обычно ведущими к значительным переменам в корпоративной культуре, являются реинжиниринг и воплощение в жизнь программ всеобщего управления качеством, требующие от сотрудников по-новому думать о том, как выполнять работу.

Программы организационного развития также сосредоточиваются на изменении старых культурных ценностей и появлении новых способов мышления, включая большее участие сотрудников, наделение их большими полномочиями и развитие общего для всей компании видения.

Реинжиниринг

Реинжиниринг — межфункциональная инициатива, включающая радикальную перестройку процессов деятельности организации с целью внести одновременные перемены в культуру, структуру и информационную технику, и произвести значительное усовершенствование деятельности компании в таких сферах, как обслуживание клиентов, качество, стоимость и скорость.

Реинжиниринг в основном означает работу с чистого листа, отказ от всех мнений о том, как работа делается сейчас, и поиск того, как работа может быть организована наилучшим образом. Главная задача — исключить потери времени. Например, «Юнион Карбайд» путем реижиниринга удалось сократить постоянные расходы на 400 млн. долларов за три года. «Хошт»

247

сэкономила 70 млн. долларов на уменьшении стоимости и увеличении продуктивности в течение двух лет без проведения значительных сокращений штатов.

Еще больше число организаций, перепроектировавших один или несколько отдельных процессов. Поскольку акцент делается скорее на процессе, чем на функции, реинжиниринг, как правило, ведет к переходу от вертикальной структуры организации к большему использованию команд и целевых групп. Это, в свою очередь, требует крупных изменений в корпоративной культуре и философии управления.

В своей книге «Революция перепроектирования» Майкл Хаммер упоминает о переменах в людях как о самой усложняющей, раздражающей,

угнетающей и приводящей в недоумение части реинжиниринга. Менеджеры могут оказаться перед лицом мощных эмоций страха или злости, которыми сотрудники реагируют на стремительные и широкие изменения.

Руководители североамериканского представительства компании «Ягуар» справились с сопротивлением реинжинирингу, передав ответственность за принятие важнейших решений самым ярым оппонентам. Предложения сотрудников были осуществлены, и это настолько улучшило результаты работы компании, что даже самые скептически настроенные ее дилеры признали, что компания действительно заботится о своих сотрудниках и клиентах.

Большинство высших руководителей имеют небольшой опыт работы со сложностями человеческого поведения, однако они должны помнить, что культурные изменения чрезвычайно важны для успешного проведения реинжиниринга.

Всеобщее управление качеством

Подход, известный как всеобщее (тотальное) управление качеством,

вводит ценности качества во все виды деятельности компании. Идея проста:

не менеджеры, а рабочие несут ответственность за достижение стандартов качества. Отдел контроля качества и другие формальные контрольные

248

системы больше не отвечают за проверку деталей и улучшение качества.

Хорошо подготовить работников, а затем доверять им — значит добиться от них высокого качества.

Результаты метода всеобщего управления качеством могут быть потрясающими. Обнаружив, что компания «Форд», восприняв принципы качества и изменив корпоративную культуру, сэкономила 40 млрд. долл.,

Система Здравоохранения Генри Форда также ввела программу качества.

Главный администратор говорит о программах качества в системе Генри Форда и других организациях здравоохранения США: «Нам нужно изменить способ, с помощью которого мы лечим», чтобы снизить расходы на здравоохранение и сохранить конкурентоспособность в быстро меняющейся индустрии здравоохранения».

Требуя всеохватывающего участия в контроле за качеством, всеобщее управление качеством тем самым требует глубокого сдвига в сознании как менеджеров, так и рабочих. Для того чтобы такой сдвиг произошел, рабочие должны быть обучены, вовлечены в процесс производства и наделены полномочиями в такой степени, какая поначалу пугает многих менеджеров.

Один из способов, которым рабочие вовлекаются в процесс управления качеством, — кружки качества, группы по 6—12 человек, которые собираются для того, чтобы анализировать и находить решения проблем.

Другая методика всеобщего управления качеством известна как

ориентация на других. Она заключается в том, что где бы компания ни обнаруживала, что другие делают что-то лучше, чем они, она пытается повторить либо улучшить этот способ. Используя исследования и полевые наблюдения за небольшими группами рабочих, компании сравнивают свои продукты, услуги и деловую практику с тем, что имеется у их конкурентов и соседей. Этим регулярно занимаются такие компании, как AT & Т, «Ксерокс», «Дюпон», «Кодак», «Моторола». Поскольку программы всеобщего управления качеством сосредоточены главным образом на повышении качества и продуктивности, они всегда ведут к серьезным

249

культурным изменениям. Менеджерам следует быть готовыми к этому аспекту программ до того, как они решат их начать.

Организационное развитие

Один из методов того, как вызвать значительные культурные изменения известен под названием организационное развитие. Он фокусируется на человеческом и социальном аспектах организации как способе улучшить способность организации адаптироваться и решать проблемы. Организационное развитие (ОР) подчеркивает ценность человеческого развития, честности, открытости, свободы от принуждения,

индивидуальной автономии, которая позволяет рабочим выполнять работу так, как они считают правильным, в пределах разумных ограничений орга-

низации. В 70-х годах ОР развивалось в качестве отдельного направления,

применяющего бихевиоральные науки к процессу планирования организационных изменений с целью повышения эффективности организации. Организационное развитие не происходит шаг за шагом и не решает одну конкретную проблему, это процесс фундаментальных изменений в социальной системе организаций, включая организационную культуру.

ОР использует знания и методики бихевиоралъных наук для улучшения деятельности организации путем возрастания доверия, открытого взгляда на проблемы, наделения сотрудников полномочиями, обмена знаниями и информацией, межгруппового сотрудничества, полноценного использования человеческого потенциала.

Специалисты, применяющие ОР, считают, что оптимальный способ улучшить состояние дел — разрушение иерархического и авторитарного подходов к управлению. Однако так же как и в отношении вопросов внешней среды и технологии, выяснилось, что подход ОР может не принести удовлетворительных результатов в обстановке стабильного бизнеса и для решения рутинных задач. Он лучше всего подходит для организаций,

столкнувшихся с быстрыми переменами во внешней среде и технологии.

250

Изменить организационную культуру непросто, но методики ОР могут облегчить этот процесс. Например, ОР может помочь менеджерам и работникам по-новому взглянуть на человеческие отношения и сделать менее болезненным включение работников в процесс управления.

В отделе прямого маркетинга компании «Хьюлетт-Пакард»

«авторитарный» менеджер Шэрон Джейкобе использовала идеи на основе ОР для вовлечения сотрудников в организацию производства и обеспечения им более высокого уровня жизни, а также для улучшения деятельности организации. Заваленная жалобами от тех, кого угнетал чрезмерный контроль сверху, Джейкобе делает все возможное, чтобы исправить ситуацию и прислушивается к мнению, исходящему даже с самых нижних уровней организации. Несмотря на трудности начального периода, этот стиль уже привел к 40% росту производительности труда, подъему морального состояния сотрудников и 44% снижению расходов ежегодно.

Организационное развитие включает обучение отдельных групп или всех сотрудников организации в целом. Для успеха ОР высшие уровни управления в организации должны видеть его необходимость и с энтузиазмом поддерживать перемены. Методы, используемые многими организациями для повышения мастерства работников, включают следующее.

Участие больших групп. Самые ранние способы ОР охватывали лишь небольшие группы и сосредоточивались на постепенных переменах. Однако в последние годы вырос интерес к применению методик ОР к большим группам, что более эффективно ведет к радикальным переменам в сложных внешних ситуациях. Этот подход сводит вместе сотрудников всех частей организации — а порой и основных держателей акций, не входящих в организацию. Группа обсуждает проблемы либо новые возможности и планирует изменение. Такие дискуссии могут проводиться в составе от 50 до

500 человек и длиться несколько дней. Они проходят на выезде, что ограничивает возможность отвлекаться и позволяет участникам полностью