Теория организации / TO_2009_Frolov

231

успеха, может оказаться во главе вновь образованного подразделения.

Команды действия и команды риска всегда остаются малочисленными,

поэтому у них есть автономия и не образуется бюрократических конструкций.

Венчурная команда — это что-то вроде маленькой компании внутри большой. Такие компании, как «Монсанто», «Леви Стросс» и «Эксон» использовали идею венчурных команд, чтобы освободить творческих людей от бюрократии большой корпорации. Большинство крупных компаний,

имеющих успешные торговые подразделения, придали им форму венчурных фирм, поэтому они обладают свободой исследовать и развивать вновь

появляющиеся технологии. Например, главный администратор компании

«Провидент» основал в Интернете самостоятельную компанию под названием Health-Axis.com, которая стала первым сетевым страховым агентством, предоставляющим полный набор услуг. Предприятие оказалось настолько успешным, что «Провидент» в конце концов бросил надежные и солидные традиционные способы работы с клиентами и перевел весь свой бизнес в киберпространство.

Вариантом венчурной команды является фонд новых венчуров (фонд риска), обеспечивающий финансовые ресурсы для разработки сотрудниками новых идей, видов продукции или бизнеса. Идя навстречу предпринимательским побуждениям своих работников, «Локхид Мартин» разрешает сотрудникам брать до двух лет неоплачиваемого отпуска для изучения новой идеи; все это время они могут пользоваться лабораториями и оборудованием компании и за ними сохраняется медицинская страховка.

Если идея оказывается успешной, венчурный фонд корпорации инвестирует около 250 тыс. долларов для образования компании и осуществления идеи.

Одним из таких успешных проектов стал «Genase», в рамках которого был

создан препарат, придающий джинсам «Деним» знаменитую «потертость».

Корпоративное	предпринимательство.	Корпоративное
предпринимательство	— это попытка развить	внутренний дух

232

предприимчивости, философию и структуру, которые приведут к суще-

ственно более высокому количеству инноваций. Корпоративное предпринимательство может охватывать использование творческих подразделений и новых команд риска, как описано выше, но оно также делает попытки освободить творческую энергию всех работающих в организации.

Самый важный результат этого — облегчение деятельности защитников идей, которых в разных организациях называют по разному:

сторонник, внутренний предприниматель или агент по изменениям.

Защитники идеи вкладывают свое время и энергию в то, чтобы дела делались. Они сражаются за то, чтобы непременно происходили перемены и чтобы другие убедились в достоинствах новой идеи. Питер Друкер считает,

что защитники идеи не обязательно должны быть членами организации, и

что весьма успешным подходом может быть выращивание потенциальных защитников идеи среди постоянных клиентов. В компании «Англия уота» у

каждого новаторского проекта есть спонсор или защитник, в качестве которого выступает клиент, ищущий решения конкретной проблемы.

Важность защитника идеи иллюстрируется замечательным фактом,

обнаруженным в практике компании «Тексас инструменте». Когда «Тексас инструменте» изучила пятьдесят успешных и не имевших успеха технических проектов, она обнаружила, что каждый провал характеризовался отсутствием добровольного защитника проекта. Не было никого, кто бы страстно верил в идею, кто проталкивал бы ее через все препятствия и заставил работать. «Тексас инструменте» отнеслась к этим данным настолько серьезно, что теперь в компании критерий номер один для одобрения новых технических проектов — наличие ревностного защитника.

Компании поощряют защитников идей, предоставляя свободу действий и свободное время творческим людям. IBM и «Дженерал электрик» разрешают сотрудникам разрабатывать новые технологии без одобрения компанией. Этот неосвященный свыше поиск, известный как нелегальщина,

233

часто приносит большую выгоду. Как сказал один из руководителей IBM:

«Мы закрываем на это глаза. Это окупается. Удивительно, что может сделать кучка посвященных людей, когда их действительно захватывает идея».

Защитники идеи обычно делятся на два типа. Защитник технической идеи или новой продукции — это человек, придумывающий или принимающий, а затем развивающий идею технологического нововведения;

он предан этой идее, даже если рискует своим положением или престижем.

Защитник-менеджер поддерживает, защищает и всячески продвигает идею внутри организации. Защитник-менеджер видит потенциальное приложение и обладает достаточным положением и авторитетом, чтобы добиться для идеи беспристрастного рассмотрения и ассигнования ресурсов. «Технические» и «управленческие» защитники часто работают вместе,

поскольку у технической идеи больше шансов добиться успеха, если есть менеджер, поручившийся за нее. В фирме «Блэк & Декер» Питер Чаконас является техническим защитником. Он изобрел лезвие для циркулярной пилы «Пиранья», бестселлер среди аксессуаров к инструментам. Затем он изобрел «Буллет» — бур для домашних электродрелей, первое значительное нововведение в этом изделии почти за сто лет. Чаконас полностью тратит свое рабочее время на разработку изделий и их продвижение. Рэнди Блевинс,

его начальник, выступает в качестве менеджера-защитника идей Чаконаса.

7.3. Новые товары и услуги

Многие концепции, описанные для технологических изменений,

уместно упомянуть и при разговоре о создании новых товаров и услуг.

Однако во многих отношениях нововведения в сфере продуктов и услуг имеют свои особенности, поскольку новые товары используются потребителями за пределами организации. Поскольку новые товары создаются для использования во внешней среде, очень велика вероятность,

что будет неясно, насколько они соответствуют потребностям рынка и будут ли иметь успех.

234

Оценка успешного внедрения нового товара

Исследования обнаружили, что с разработкой и продажей новых товаров часто ассоциируется чувство неуверенности. Чтобы понять, что может значить эта неуверенность для организаций, достаточно вспомнить такие провалившиеся товары, как дисковый видео-плейер RCA, на котором компания потеряла примерно 500 млн. долларов, или «TV-Cable Week»

корпорации «Тайм», унесший 47 млн. долларов. Производство новых товаров, которые проваливаются — это часть бизнеса в любой промышленности. Организации рискуют, потому что введение новой продукции — один из самых важных способов, какими компании приспосабливаются к переменам на рынках, в технологии и среди конкурентов.

По оценке экспертов, около 80% новых товаров оказываются неудачными при появлении на рынке и еще 10% исчезают с рынка в течение пяти лет. Принимая во внимание, что для успешного запуска новой продукции требуется от 20 до 50 млн. долларов, разработка новых видов товаров для организации — это рискованная игра с высокими ставками. Тем не менее, только в 2006 году появилось более 25 000 новых продуктов,

включая более 5 000 новых игрушек.

В исследовании, проведенном несколько лет назад, было рассмотрено двести проектов в девятнадцати химических, фармацевтических,

электронных и нефтехимических лабораториях на предмет оценки показателя успешности.

Чтобы иметь успех, новый товар должен был пройти три стадии разработки: техническое завершение, превращение в источник дохода и успех на рынке. В среднем, только 57% всех проектов научно-

исследовательских лабораторий достигали нужных технических показателей,

что означало решение всех технических проблем и передачу проектов в производство. Однако из всех начатых проектов лишь менее одной трети

(31%) полностью дошли до рынка и стали приносить прибыль. Некоторые

235

товары проявили себя неудачными именно на последней стадии: оценки производства или результаты рыночных проверок оказались неблагоприятными.

В конце концов, только 12% из всех начатых проектов, охваченных исследованием, достигли экономического успеха. Большинство проектов,

запущенных в продажу, не возвратили достаточно средств, чтобы покрыть стоимость разработки и производства. Это означает, что только примерно один проект из восьми принес компании прибыль.

Основания для успешного внедрения нового товара

Следующим вопросом, на который должно было ответить исследование, был: «Почему некоторые товары имеют больший успех, чем другие?» Почему, например, напиток «Frappuccino» преуспел на рынке, a

«Miller Clear Beer» и лимонад «Frito-Lay» провалились? Дальнейшие исследования показали, что успех инноваций был связан с сотрудничеством между техническим и маркетинговым отделами. Успешные новые товары и услуги, по-видимому, были технологически разумны и точно соответствовали нуждам потребителя. В исследовании под названием

«Проект SAPPHO» было изучено семнадцать пар инноваций из разряда новых товаров, в каждой паре — один успех и одна неудача, и сделаны следующие выводы.

1.Компании, чьи новшества оказались успешными, гораздо лучше понимали нужды потребителя и обращали гораздо больше внимания на маркетинг.

2.Компании, чьи новшества оказались успешными, более эффективно использовали технологию и советы извне, даже притом, что больше работы делали у себя.

3.Поддержка высшего руководства в компаниях, чьи новшества были успешны, исходила от людей с большим авторитетом, занимающих более высокое положение.

Таким образом, существует четкая схема: необходимо подгонять

236

новшества под нужды потребителей, эффективно использовать технологию и иметь поддержку проекта среди влиятельных высших менеджеров. Все это вместе показывает, что эффективность проектирования инноваций в товарной сфере обусловлена хорошей горизонтальной связью между подразделениями.

Модель с горизонтальной связью

Инновации, заключающиеся в разработке новых товаров, затрагивают три компонента — специализацию отделов, пересечение границ и горизонтальные связи. Рис. 7.1 показывает эти компоненты в модели с горизонтальной связью.

Рис. 7.1. Модель с горизонтальной связью для инноваций, связанных с разработкой новых товаров

Специализация. Ключевые отделы в разработке нового товара— научно-исследовательский, маркетинговый и производственный. Такой компонент, как специализация, означает, что люди во всех трех отделах высоко компетентны в своем деле. Три отдела отличаются друг от друга и люди, работающие там, имеют навыки, цели и отношения, соответствующие специализированной функции отдела.

Пересечение границ. Этот компонент означает, что каждый отдел,

237

вовлеченный в разработку нового товара, имеет хорошо работающие связи с соответствующими секторами внешней среды. Персонал научно-

исследовательского отдела связан с профессиональными ассоциациями и коллегами в других исследовательских отделах, он в курсе текущих научных разработок. Персонал маркетингового отдела точно так же в курсе потребностей клиентов. Они слушают то, что говорят им клиенты,

анализируют продукцию конкурентов и предложения дистрибьюторов.

Например, у фирмы «Кимберли-Кларк» на удивление хорошо пошли подгузники «Huggies Pull-Ups», потому что исследователи рынка работали с потребителями прямо в их домах и установили эмоциональную притягательность подгузников подобного типа для родителей малышей,

начинающих ходить. Прежде чем конкуренты нагнали их, в «Кимберли-

Кларк» достигли продаж «Huggies» на 400 млн. долларов в год.

Горизонтальные связи. Этот компонент означает, что люди из исследовательского, маркетингового и производственного отделов делятся идеями и информацией. Исследователи сообщают маркетологам о новых технических разработках, чтобы узнать, применимы ли эти разработки к их клиентам. Маркетинговый отдел передает исследователям жалобы и информацию от клиентов для ее использования в проектировании новой продукции. Люди из того и другого отдела общаются с производствен-

никами, потому что новая продукция должна соответствовать производственным возможностям, чтобы затраты на ее изготовление не стали запредельными. Решение запустить новый товар, в конечном счете, —

совместное решение всех трех отделов.

В «Дженерал электрик» сотрудники научно-исследовательского отдела имеют достаточно большую свободу выдумывать и изобретать, а затем они должны «продать» свою идею другим подразделениям, иногда находя новым технологиям применение, далекое от первоначальных намерений. В

результате одно из исследований показывает, что из 250 технических продуктов, которые «Дженерал электрик» разрабатывала за четырехлетний

238

период, 150 нашли широкое применение, гораздо больше, чем в среднем по США. Такие известные провалы новинок как в случаях с «Arch Deluxe»

компании «Макдональдс», с «Apple Newton», с бездымными сигаретами

«Premier» компании «RJR Nabisco» или с линией продуктов для взрослых

«Singles» компании «Гербер» были связаны с отступлением от модели го-

ризонтальной связи. Сотрудники плохо представляли себе нужды потребителей, или отделы в составе организации слабо учитывали потребности друг друга и не делились информацией.

Чтобы с самого начала обеспечить высокий уровень коммуникации и координации, для разработки продукта компании все чаще используют

межфункциональные команды.

Функциональное разнообразие увеличивает одновременно и объем, и

разнообразие информации для разработки новой продукции, позволяя создавать товары, соответствующие потребностям клиентов и пре-

одолевающие производственные и маркетинговые проблемы. Так, компания

«Келлог» пересмотрела свой подход к разработке новых товаров в сторону усиления горизонтального сотрудничества. В течение многих лет разработка новых товаров в «Келлог» была в исключительном ведении маркетинговых служб, которые выступали с новыми идеями, а потом перебрасывали их производственникам. Однако теперь сотрудники работают в межфункциональных командах — исследователи рынка рядом со специалистами по питанию, изготовлению пищевых продуктов и инженерами. Пока этот подход, по всей видимости, работает. Компания стала ежегодно выбрасывать на рынок в два раза больше товаров, и в том числе появились такие чемпионы продаж, как «Raisin Bran Crunch» и «Rice Krispies Treats» (новые виды сладких хрустящих квадратиков).

Такие компании, как «Келлог» и «Дженерал электрик», используют модель с горизонтальной связью для достижения конкурентоспособности на современном всемирном рынке.

Для многих компаний создание новой продукции — чрезвычайно

239

важный способ адаптироваться и выжить в быстро меняющейся обстановке. Быстрая поставка продукции на рынок и разработка товаров,

способных конкурировать на международном рынке — ключевые вопросы для таких компаний, как «Ксерокс», ЗМ и «Леви Стросс». Один менеджер,

признанный авторитет в вопросах конкурентной борьбы, сказал, что старая формула успеха — «обеспечить наивысшее качество за наименьшую цену»

— сейчас модернизирована и звучит так: «обеспечить наивысшее качество за наименьшую цену и в наикратчайшее время».

Чтобы удержаться в бизнесе, компании учатся разрабатывать новые товары и услуги невероятно быстро. Называется ли подход моделью с горизонтальной связью, одновременным планированием, компанией без перегородок или как-нибудь еще, смысл в этом один и тот же: дать людям возможность работать над проектом одновременно, а не последовательно.

Многие компании учатся очень быстро выходить на рынок с новыми това-

рами.

Компания «Хьюлетт-Пакард», сделав ставку на скорость, вдвое увеличила скорость разработки и внедрения новых товаров и побуждает работников к поиску возможностей для дальнейшего увеличения скорости на всех этапах этого процесса. Принтер, разработка которого занимала раньше пятьдесят четыре месяца, сейчас появляется на рынке через двадцать два.

Скорость становится основой конкурентоспособности и требует применения межфункциональных команд и других видов горизонтальной связи.

Другой важный момент — создание товаров, способных кон-

курировать в мировом масштабе, и успешный маркетинг этих продуктов на международном рынке. Такие компании, как «Квакер оатс», «Хааген дац» и «Леви Стросс» пытаются улучшить горизонтальные связи и сотрудничество между различными географическими регионами, осознавая,

что они могут найти идеи-победители у потребителей за рубежом.

Новый вкус «Хааген дац», разработанный в первую очередь для продажи в Аргентине, быстро стал любимым в США, его продажи росли на

240

27% ежемесячно. «Форд» стимулировал свою глобальную конкурентоспособность, используя внутреннюю компьютерную сеть и телеконференции для того, чтобы связать команды автомобильных проектировщиков по всему миру в единую группу. В компании «Блэк энд Декер» также перестроили процесс разработки новой продукции, чтобы усилить свои позиции среди игроков на поле международной конкуренции.

Чтобы сделать разработку новой продукции своими филиалами в разных странах более быстрой и эффективной, разработку ведут межфункциональные команды-изготовители проектов, составляющие все вместе единую команду глобального бизнеса.

Невнимание к глобальным горизонтальным связям может нанести серьезный ущерб компаниям, пытающимся конкурировать на международном уровне. В голландской компании-гиганте «Филипс» были уверены, что их интерактивный проигрыватель компакт-дисков, названный

«Машина воображения», будет иметь успех на самом важном для компании рынке США и, в конечном счете, во всем остальном мире. Пять лет спустя продукт, который предлагался как интерактивный обучающий помощник и был так сложен, что требовал сначала получасовой демонстрации,

практически исчез с полок магазинов. Сотрудники маркетинговых отделов,

продавцы, основные клиенты обладали решающей информацией, которая могла бы помочь «Филипс» понять ситуацию на рынке США, но к тому времени, когда руководители собрали эту информацию и попытались сменить курс, было уже слишком поздно. «Нам следовало действовать по-

другому, — сказал один из руководителей компании. — Мир не так прост,

как может показаться». Когда компании вступают на территорию интенсивной международной конкуренции, горизонтальная координация между отделениями в разных странах очень важна для разработки новых товаров.

7.4. Перемены в стратегии и структуре