3. Основні принципи відносин з постачальниками
Керівники найчастіше вибирають той або інший тип стосунків з постачальником з урахуванням наступних факторів:
інтуїція ("мені так здається");
індивідуальна схильність керівника (комусь простіше встановлювати партнерські стосунки, комусь – опортуністичні);
розстановка ринкових сил (я слабкий – під всіх прогинаюся; я сильний – всі повинні прогинатися під мене);
особиста симпатія або антипатія до керівника або представника постачальника.
У всіх цих факторів є дещо спільне, а саме: вони не мають ніякого відношення до серйозного аналізу ситуації всередині і поза підприємством. Іншими словами, підприємство багато в чому будує стосунки зі своїми постачальниками по натхненню і чекає від відділу закупівель постійного зниження витрат, підвищення якості продукції, що купується, скорочення термінів постачання тощо.
Найпростіший, хоча і не завжди найефективніший шлях – зайняти жорстку позицію на переговорах про закупівлю і прагнути отримати найкращі умови, незважаючи ні на що. Стосунки, які будуються таким чином, називають стосунками за принципом економічної доцільності, або опортуністичними. Такий підхід в короткостроковій перспективі може дати позитивні результати, але в довгостроковій не завжди ефективний.
Приклад. Розглянемо ситуацію, яка склалася деякий час назад на ринку канцелярських товарів. Покупці, що володіли великою ринковою силою (наприклад, крупні роздрібні мережі) могли діяти виходячи з принципу економічної доцільності, тобто вибирати опортуністичні стосунки. Але коли внаслідок пожежі на заводі, що виробляє ролики для факсів, на ринку утворився суттєвий дефіцит, у виграші опинилися ті, хто встановив зі своїми постачальниками міцні партнерські стосунки.
Партнерство– це принципово інший тип стосунків з постачальником, які будуються на взаємовигідних умовах та компромісах.
У базі постачальників підприємства мають бути присутніми обидва типи стосунків: побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні) і партнерські. Причому, як правило, на незначну кількість партнерських стосунків припадає велика кількість опортуністичних. Це пов'язано з тим, що той чи інший тип стосунків мають свої переваги і недоліки. Якщо звести їх воєдино, картина вийде приблизно така, як показано в табл. 1.
Таблиця 1
Переваги та недоліки основних типів взаємовідносин з постачальниками
|
Тип відносин |
Переваги |
Недоліки |
|
Партнерські відносини |
|
|
|
Опортуністичні відношення |
|
|
Таким чином, встановлювати зі всіма постачальниками партнерські стосунки економічно недоцільно. А працювати зі всіма лише на опортуністичних принципах часом недалекоглядно. Обидва підходи непогані – питання лише в тому, коли і в стосунках з ким їх потрібно застосовувати. Тип стосунків повинен вибиратися на основі серйозного аналізу.
Так що ж потрібно зробити, для прийняття економічно і стратегічно обґрунтованого рішення? Тип стосунків з постачальником набагато далекоглядніше вибирати свідомо, з урахуванням аналізу цілого ряду факторів як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства. Перш за все необхідно проаналізувати, що ж ми купуємо.
Стосунки, побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні) доцільні:
1. При роботі з нестратегічними матеріальними або товарними групами, де не потрібна індивідуалізація продукту відповідно до вимог клієнта. В цьому випадку можна не побоюватися того, що опортуністичні стосунки з постачальником негативно позначаться на якості продукту. Мова тут йде в основному про продукти і послуги з низькими обсягами закупівель, хоча можуть бути і винятки з правил.
2. Якщо ведуться закупівлі простих продуктів з високим ступенем стандартизації, особливо якщо постачальники мають вільні потужності або проблеми із збутом продукції. В такому випадку завжди можна змінити одного постачальника або один продукт на іншого постачальника/продукт.
Створювати партнерські стосунки з постачальниками доцільно, якщо
1. Мова йде про стратегічні матеріали або товарні групи. Ці матеріали і групи відносяться до основних позицій підприємства і тому не можуть отримуватися де потрапило.
2. Об'єкти постачання надходять з галузей, які працюють з комплексними продуктами, що мають низький ступінь стандартизації.
3. Підприємство-закупівельник отримує продукти і послуги з ринків, що розвиваються або монополізовані, нестача ресурсів на яких може привести до створення «вузьких місць» при постачанні.
Структурований аналіз номенклатури, що купується, проводять по чотирьох критеріях: обсяг закупівель, частка витрат при створенні вартості; дія на кінцевий результат; технічна комплексність; ризик, пов'язаний з отриманням. Розглянемо кожну з цих груп докладніше:
1. Обсяг закупівель, частка витрат при створенні вартості. Чим вище обсяг закупівель, чим більшу частку до створення кінцевої вартості вносить той або інший об'єкт, що купується, тим більшу віддачу можна отримати від побудови з постачальником партнерських стосунків. Для зіставлення обсягів закупівель по різних об'єктах можна використовувати класичний ABC-аналіз. Причому проводити його варто не лише у вартісному, але і в кількісному вираженні.
2. Дія на кінцевий результат.Різні об'єкти, що купуються, роблять різний вплив на кінцевий продукт або результати діяльності торгового підприємства. У торгових компаніях є асортимент, який, на думку клієнтів, просто має бути присутнім на полицях. Будь-які перебої з постачаннями такого асортименту можуть завдати суттєвого збитку.
Така ж ситуація спостерігається і у виробництві. Наприклад, при збиранні комп'ютерів процесор набагато важливіше за гвинтики в корпусі. Ось чому у більшості на слуху імена крупних виробників процесорів, але практично ніхто не знає, хто виробляє гвинтики.
Чим вище дія об'єкту, що купується, на кінцевий результат, чим вище важливість даної групи матеріалів або постачальника для ухвалення рішення клієнтами (особливо найбільш цінними для підприємства), тим більше підстав для вибору партнерських стосунків з постачальником.
3. Технічна комплексність. Чим простіше з технічної точки зору об'єкти, що купуються, тим більш виправдані відношення за принципом економічної доцільності. Збільшення комплексності об'єктів, що купуються, виявляє вплив на цілий ряд факторів, що схиляють ваги вибору на користь партнерства. По-перше, зменшується кількість знань про особливості технології або самого продукту, що купується (зокрема конструкційних), а отже, підвищується залежність від знань постачальників в області технологій. По-друге, суттєво збільшуються витрати при зміні постачальника (так звані витрати переходу).
4. Ризик, пов'язаний з отриманням. Варто розділяти внутрішні і зовнішні ризики. Внутрішні ризики, як правило, пов'язані з нестабільністю споживання. Оцінити її ступінь можна за допомогою XYZ-аналізу. Чим вище перепади споживання, тим більша гнучкість потрібна від постачальника і тим вище ризик не отримати необхідну кількість продукції в потрібний час.
При оцінці зовнішніх ризиків слід звернути увагу на наступні фактори:
ступінь монополізації ринку, кількість можливих постачальників;
наявність дефіцитів різного походження, співвідношення попиту і пропозиції;
політичні ризики;
можливі форс-мажорні обставини (приклад, страйк митників, погодні умови тощо);
географічне положення постачальників і ризики, пов'язані з географічним положенням;
інші можливі загрози зриву постачань.
Якщо ризики низькі, то це аргумент на користь опортуністичних стосунків; якщо високі, більш виправдані партнерські стосунки.
Результати такого структурованого аналізу зручно об'єднати в матрицю – наприклад, в тому вигляді, в якому її використовує компанія Geberit, виробник сантехнічного обладнання (рис. 2).
Рис. 2. Матриця «Технічна комплексність / Ризик, пов’язаний з отриманням –