- •Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента 10
- •Тема 4. Анализ ситуации в отрасли 67
- •Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии 142
- •Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента
- •1.1. Сущность стратегического управления
- •1.2. Особенности стратегического управления
- •1.3. Содержание и структура стратегического управления
- •1.4. Конкуренция в бизнесе
- •Способность покупателей торговаться Способность поставщиков торговатьсяСоперничество между имеющимися конкурентами
- •Угроза появления продуктов-заменителей
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •2.1. Проведение анализа среды
- •2.2. Анализ макроокружения
- •2.3. Анализ непосредственного окружения
- •2.4. Анализ внутренней среды
- •2.5. Методы анализа среды
- •2.6. Составление профиля среды
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •3.1. Понятие миссии
- •3.1.1. Факторы выработки миссии
- •3.1.2. Формирование миссии
- •3.2. Цели организации
- •3.2.1. Направления установления целей
- •1. В сфере доходов:
- •3.2.2. Иерархия целей
- •3.2.3. Требования к целям
- •3.3. Установление целей
- •3.3.1. Способы установления целей
- •3.3.2. Формы принятия решений
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •Тема 4. Анализ ситуации в отрасли
- •4.1. Анализ экономического положения в отрасли
- •4.2. Анализ конкурентных сил
- •4.3. Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил
- •4.4. Оценка силы (слабости) конкурентных позиций
- •4.5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов
- •4.6. Выявление ключевых факторов успеха
- •4.7. Оценка привлекательности отрасли
- •5.1. Сущность и преимущества стратегического планирования
- •5.2. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки
- •5.3. Управленческое обследование
- •5.4 Сценарное планирование
- •5.5. Стратегические беседы
- •5.6. Методические рекомендации по сценарному планированию
- •Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии
- •6.1. Сущность стратегии организации
- •6.2. Уровни стратегии
- •6.3. Построение конкурентных преимуществ
- •6.3.1. Базовые конкурентные стратегии
- •6.3.2. Цепочка и система стоимости
- •Цепочки цепочка цепочки цепочки стоимости стоимости стоимости ценности поставщиков предприятия каналов покупателей
- •6.4. Типы стратегий развития бизнеса
- •6.4.1. Стратегии концентрированного роста
- •6.4.2. Стратегии интегрированного роста
- •6.4.3. Стратегии диверсифицированного роста
- •6.4.4. Стратегии сокращения
- •6.5. Наступательные и оборонительные стратегии
- •6.6. Определение стратегии организации
- •6.7. Выбор стратегии организации с помощью матрицы Томпсона - Стрикланда
- •6.8. Оценка выбранной стратегии
- •7.1. Процесс реализации стратегии
- •7.2. Создание организационной структуры управления стратегией
- •7.3. Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •7.4. Стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры
- •Генеральный директор
- •7.5. Реинжиниринг бизнес-процессов
- •7.8. Система поощрения
- •7.9. Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии
- •8.1. Стратегический контроль
- •8.2. Стратегический контролинг
- •8.2.1. Функции стратегического контролинга
- •8.2.2. Стратегический и тактический контролинг
- •8.3. Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации
- •Конкретная ситуация Народный компьютер «Амата»
- •Конкретная ситуация Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок
- •Задание 1
- •Задание 2
- •Задание 2
- •1. Общие указания
- •5. На основе следующих данных дайте оценку стратегических бизнес-единиц (обе) компании:
- •6. На основе следующих данных дайте оценку конкурентных позиций стратегических бизнес-групп (сбг) компаний:
- •8. На основе следующих данных и шкалы оценок из задачи 5 дайте
- •Стратегический анализ
- •Обратная
- •Стратегический менеджмент
6.3. Построение конкурентных преимуществ
Конкретную рыночную позицию организации определяют ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.
«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания».
Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке - это конкурентное преимущество.
Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом - «нововведение».
Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т. д.
К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:
новые технологии;
изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;
новые запросы потребителей;
появление нового сегмента рынка;
изменения «правил игры» на рынке.
Особый источник - информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.
Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.
Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникаль
ных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.
Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.
Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и1или других ключевых видов ее деятельности.
Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.
Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес- успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.