КСО_Лекция 4_Материалы / АМР / АМР_Коновалова, Корсаков, Якимец_Управл соцпрограммами компании_2003

Управление социальными программами компании

Определение и выбор приоритетных направлений социальных программ компании

Вцелом, предложенный алгоритм является достаточно наглядным

илогичным и не требует подробного детального описания. Более по6 дробно остановимся на подготовительной стадии по принятию выс6 шим руководством компании решения о выборе приоритетных направ6 лений социальной политики компании. Эта работа строится на значи6 тельном массиве исходных данных по различным предполагаемым к рассмотрению социальным программам, ориентированным на страте6 гию развития компании и ее миссию с точки зрения повышения эффек6 тивности развития. Причем это не обязательно экономическая эффек6 тивность, выраженная в соотношениях количественных показателей, в том числе содействующая расширению влияния в клиентской базе, продвижению бренда компании, укреплению репутации и имиджа.

Но часто первичный анализ получения необходимой эффективно6 сти не раскрывает сложности пути ее достижения. Именно на этой стадии необходим SWOT476анализ программ, чтобы выбрать те, кото6 рые дадут необходимые результаты при меньших затратах и исключат дестабилизирующие факторы программ.

Итак, необходимо определить и четко сформулировать блоки сла6 бых и сильных сторон, ожиданий и препятствий при реализации со6 циальных программ (СП).

Ведь может быть и так, что «крепко сбитая» программа окажется под угрозой срыва буквально из6за одного упущенного из вида обстоятель6 ства, которое не позволит достичь намеченных в ней результатов.

Например, программы социальной помощи подвержены влиянию обслуживаемых людей и более широкого сообщества, которое может поддерживать или отвергать программу в целом. Это необходимо учи6 тывать при создании системы социальной поддержки в градообразу6 ющих системах: как отразятся мероприятия по поддержке работников компании, членов их семей, пенсионеров компании в небольшом го6 родке на общественном настроении остальной части граждан, в нем проживающей? Или в большом городе? Какая система мер должна

47SWOT 6 анализ от англ. «Strengths Weaknesses Opportunities Threats — analysis» — Анализ сильных и слабых сторон, ожиданий и препятствий

91

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Рис.7. Схема принятия решений по реализации социальных программ компании.

92

Управление социальными программами компании

Таблица 2. Таблица форм документов, сопровождающих цикл управления социальными программами компании.

93

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Таблица 3. Сферы реализации российскими компаниями социальных программ

94

Управление социальными программами компании

быть разработана в случае неприятия значительной частью населения программ компании для предотвращения социального конфликта?

Остановимся еще на одном вопросе — собственно выборе направ6 ления внешних социальных программ.

Сферы деятельности (направления), в которых могут быть реализо6 ваны социальные программы компании:

1.Содействие укреплению престижа и роли семьи в обществе;

2.Содействие защите материнства и детства и отцовства;

3.Содействие деятельности в сфере образования и науки;

4.Содействие развитию культуры, искусства, просвещения, ду6 ховному развитию личности;

5.Содействие деятельности в сфере профилактики и охраны здо6 ровья граждан, а также на пропаганду здорового образа жизни, улучшения морально6психологического состояния граждан;

6.Содействие деятельности в сфере физической культуры и мас6 сового спорта;

7.Охрана окружающей природной среды и защита животных;

8.Охрана и должное содержание зданий, объектов и территорий, имеющих историческое, культовое, культурное или природоох6 ранное значение, и мест захоронения;

9.Поддержка детства и юношества;

10.Социальная поддержка и защита граждан, включая улучшение материального положения малообеспеченных, социальную реа6 билитацию безработных, инвалидов и иных лиц, которые в силу своих физических или интеллектуальных особенностей, иных обстоятельств не способны самостоятельно реализовать свои права и законные интересы;

11.Подготовка населения к преодолению последствий стихийных бедствий, экологических, промышленных или иных катастроф, к предотвращению несчастных случаев;

12.Оказание помощи пострадавшим в результате стихийных бед6 ствий, экологических, промышленных или иных катастроф, со6 циальных, национальных, религиозных конфликтов, жертвам репрессий, беженцам и вынужденным переселенцам;

13.Содействие укреплению мира, дружбы и согласия между наро6 дами, предотвращению социальных, национальных, религиоз6 ных конфликтов.

95

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

В таблице размещены компании, выбранные из числа компаний— участниц «Социальной программы российского бизнеса» (см. Депо6 зитарий Ассоциации менеджеров www.sprb.amr.ru) работающие в раз6 ных отраслях производства и услуг.

Направления социальных программ, которые компании реализуют от6 мечены знаком «+». При рассмотрении этих направлений трудно опреде6 лить корреляции между профилем деятельности компании и выбранны6 ми этими компаниями приоритетами социальных внешних программ (может быть, кроме природоохранных для компаний в химической про6 мышленности и металлургии). Таким образом, скорее всего приоритеты выбираются из личностных или текущих предпочтений, хотя скорее все6 го основной причиной является социальная целесообразность.

Таким образом подходы компаний к определению направлений со6 циальных программ и инструментов их реализации различаются в за6 висимости от отраслевой и региональной специфики, размера компа6 нии, корпоративной культуры и позиции ее руководителей.

Организация управления социальными программами компании

Формы развития социальной ответственности бизнеса

Социальные программы компании разви6 ваются вместе с бизнесом, и подходы к их ре6 ализации эволюционируют вместе с деятель6 ностью компании: от единичных случаев бла6 готворительности (спонсорства, меценат6 ства) до разработки стратегии в виде бизнес6 проекта по социальным инвестициям (рис.8).

Рис.8. Уровни развития социальной ответственности бизнеса

96

Управление социальными программами компании

Примечение:

1…4 — Уровни развития социальной ответственности бизнеса; К — Компания М — Механизм принятия решения;

ННКО — Некоммерческая неправительственная (обычно благотворительная) организация, эффективно работающая на рынке социальных услуг и проектов; П — Получатели и потребители социальных услуг.

Как показывают исследования Ассоциации менеджеров в России существует как минимум три подхода к пониманию того, что такое социальная ответственность бизнеса.

·Первый подход. Под социальной ответственностью понимается то, что основная хозяйственная деятельность компании по оп6 ределению имеет социально значимый характер. Она выражает6 ся в производстве качественных товаров и услуг, уплате налогов и создании хорошо оплачиваемых рабочих мест.

·Второй подход. Компания в своей деятельности выходит за ми6 нимальные, законодательно определенные рамки и осуществ6 ляет стратегически целесообразный вклад в развитие внутрен6 ней и внешней среды действия своего бизнеса, тем самым, по6 вышая его устойчивость в долгосрочной перспективе. При этом компания проводит внутренние и внешние социальные про6 граммы, согласующиеся с ее стратегией развития.

·Третий подход. На фоне растущего интереса российского делового сообщества к вопросам социальной ответственности, наблюдается тенденция, которая выражается в том, что компании стремятся иметь репутацию социально ответственной организации, так как это модно, в прагматическом для бизнеса понимании. В этом слу6 чае, социальная ответственность заключается не только в том, что компании учитывают изменяющиеся общественные ожидания в отношении своей продукции или услуг, но и в том, что они прини6 мают активное участие в формировании высоких общественных стандартов, например, таких как качество образования, и тем са6 мым, вносят свой вклад в повышение уровня жизни в стране.

Организационные

модели

управления

социальными

программами

Именно при переходе от заявленных при6 оритетов социальной политики к их практи6 ческой реализации, когда происходит трансформация стратегических целей к опе6 ративному их осуществлению, возникает необходимость организационных решений: как, кто и каким образом будет осуществ6 лять оперативное управление в решении провозглашенных стратегических задач.

97

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Здесь, как показывает уже сложившаяся практика, сложно обойтись без создания специальной структуры управления, за которой закрепля6 ются функции подготовки и осуществления программ компании (от6 дел или департамент социального развития). Численность и квалифи6 кации сотрудников этого подразделения зависят от объема решаемых задач, уровня взаимодействия с другими службами компании (отделы по работе с персоналом, по взаимодействию с общественностью и др.).

Созданная специальная структура как функциональное подразделе6 ние подчиняется или директору по социальной ответственности, или непо6 средственно курирующему данное направление руководителю высшего звена. Она работает также в тесном взаимодействии с создаваемыми в последнее время в компаниях комитетами по социальной ответственности и/или этике при Совете директоров. В данном случае речь идет о функци6 ональном подразделении в составе оргструктуры управления компании.

В случае значительного разнообразия внутренних и внешних социаль6 ных программ, многоаспектной работы с внешними партнерами по реа6 лизации масштабных проектов на территориальном и региональном уровнях необходимо создание управления социальной политики компании.

Рядом крупных компаний в настоящее время создаются специали6 зированные фонды, которые обладают определенной автономностью и не входят в регламентную оргструктуру компании.

Пример. Международный общественный благотворительный фонд «ЛУКОЙЛ»

ОТЧЕТ Об использовании средств Международного общественного

благотворительного фонда «ЛУКОЙЛ» на благотворительные цели в 2002 г.48

	тыс.руб.
Беженцы, вынужденные переселенцы	307
Ветераны ВОВ и труда, инвалиды	31316,7
Детские дома, интернаты, дошкольные учреждения и
прочие детские организации	29774
Развитие и поддержка Российской культуры и искусства	11759
Медицинские учреждения и организации	27991
Поддержка и развитие образования и науки	14920
Религиозные организации	10326
Развитие массового спорта	17280
Прочие некоммерческие организации	831,3
Бакинский филиал	2305,4
ИТОГО	146810,4

Аудитор фонда: Независимая аудиторская фирма «ФинЭкспорт».

48Ж. «Нефть России», № 8, 2003

98

Управление социальными программами компании

Особо остановимся на практике внешнего администрирования со6 циальных программ компании, которая уже значительно приближена к механизмам реализации из западной практики и, в основном, ис6 пользуется при проведении внешних программ, нацеленных на реше6 ние территориальных задач и проблем оказания социальных услуг различным группам населения.

В этом случае в качестве администрирующей структуры обычно вы6 бирается некоммерческая организация (НКО), имеющая значительный опыт реализации социальных программ различной направленности. С ней заключается соглашение, в котором оговариваются цели и результа6 ты совместной деятельности, обязанности сторон, сроки реализации.

Такой подход позволяет привлечь компетентного партнера (знание проблем территории и социальных групп, опыт применения социальных технологий и координации усилий различных участников; умение оцени6 вать результаты и квалифицированно готовить отчеты о проделанной ра6 боте и целевом использовании средств и т.д.), а также привлекать ресурсы этой НКО (квалифицированный персонал, готовые технологии, умень6 шение затрат подготовительного периода). Все вместе взятое снижает расходы компании при реализации внешних социальных программ.

Рассмотрим три вида уже освоенных российскими компаниями ме6 ханизмов внешнего администрирования социальных программ.

1. Компания приглашает для реализации конкретной программы мно" гопрофильную некоммерческую организацию.

Предложим к рассмотрению пример внешнего администрирования конкурса социальных проектов компании «ЮКОС» со стороны рос6 сийского представительства британского благотворительного фонда «Charities Aid Foundation» («CAF»).49

Пример. Конкурс социальных проектов нефтяной компании «ЮКОС»

В 2002 г. российское представительство «CAF» открыло грантовую программу, поддержанную одной из крупнейших российских коммерчес ких компаний — нефтяной компанией «ЮКОС».

Для CAF этот проект является неотъемлемой частью одного из приори тетных направлений деятельности фонда — работы с крупными корпора циями, представляющими отечественный бизнес, и привлечения их средств на проведение социальных программ в России. Для компании «ЮКОС», вы делившей 1 миллион долларов США на проведение этой программы в 2002 — 2003 гг., этот шаг стал значительной новацией, переходом от выделения средств на различные благотворительные социальные программы на регио нальном уровне к экспертному конкурсному отбору лучших проектов.

49Charities Aid Foundation 6 Россия / Годовой отчет, 2002.

99

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Программа была разработана, в первую очередь, для поддержки общественных инициатив и развития социальной сферы в пяти различных регионах России, где осуществляется производственная деятельность компании «ЮКОС»: Ханты Мансийском автономном округе (гг. Нефтеюганск, Пыть Ях, пгт. Пойковский), Томской области (гг. Стре жевой и Кедровый), Иркутской области (г. Ангарск), Красноярском крае (г. Ачинск) и в десяти муниципальных образованиях Самарской области.

Не менее важным моментом конкурса явилась необходимость донести до общества некоторые новые идеи:

1)Российские коммерческие компании заинтересованы не только во просами, связанными с их имиджем и собственной PR стратегией. Все большее внимание уделяется корпоративным программам по развитию местных сообществ. В основе такого утверждения ле жит простая мысль, что положение дел в отдельной компании не разрывно взаимосвязано с положением дел в обществе.

2)Муниципальные и общественные организации социальной сферы в реги онах могут стать пионерами в предложении нетрадиционных решений местных проблем и успешно решать их. При этом предлагаемые реше ния не обязательно должны быть многозатратными и требующими в дальнейшем постоянной финансовой поддержки со стороны компаний.

Конкурс социальных проектов прошел в два этапа по четырем приори тетным направлениям: досуг молодежи, здоровый образ жизни, разви тие системы помощи незащищенным слоям населения и благоустройство населенных пунктов. Экспертами программы было рассмотрено и про анализировано 513 заявок. Из них было поддержано 76 социальных проек тов. Максимальный размер финансирования одного проекта составил 10000 долларов США.

2. Компания участвует в деятельности фондов развития местного сообщества.

Фонды развития местного сообщества создаются для реализации соци6 ально значимых программ конкретного города или территории, объединя6 ет усилия административных и бизнес6структур, некоммерческих органи6 заций. Схема деятельности такого фонда представлена на рис. 9. Ниже при6 веден пример деятельности такого фонда50.

Пример. Фонд развития местного сообщества г.Тольятти — ГБФ «Фонд Тольятти»

Создан в марте 1998 г. первый в России городской благотворительный фонд «Общественный фонд Тольятти» при участии администрации города, некоммерческих организаций, торгово—промышленной палаты г. Тольятти.

Фонд является благотворительной некоммерческой неправительственной (негосударственной) организацией, деятельность которой основывается на

100