КСО_Лекция 4_Материалы / АМР / АМР_Коновалова, Корсаков, Якимец_Управл соцпрограммами компании_2003

Управление социальными программами компании

Вклад в укрепление и развитие бизнеса:

·Улучшение морального климата в коллективе компании;

·Повышение производительности труда на заводе компании.

Способы достижения эффективности в решении бизнес—задач в рамках корпоративных социальных программ

Улучшение финансовых показателей

Сразу хотелось бы оговориться, что прямого влияния эффективных социальных программ на рост прибыли, как правило, не происходит. Социальная политика, социальные программы компании по определе6 нию носят неприбыльный характер и в связи с этим не должны стро6 иться на основном аргументе повышения прибыльности. Однако это не значит, что эффективная социальная политика компании не оказы6 вает опосредованного влияния на улучшение финансовых показателей компании. Многочисленные исследования, проводимые в США и странах Европейского союза (в частности мониторинги Business for Social Responsibility в США и London Benchmarking Group в Великобри6 тании) подтверждают: компании, внедрившие продуманную политику социальной ответственности, показывают более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, работающими в том же сегменте рынка.

Российская корпоративная социальная практика также свидетель6 ствует, что эффективные социальные программы влияют на повыше6 ние капитализации компании, рост прибыли, снижение издержек при расширении бизнеса, в том числе географическом.

Бренды компаний, известных своими социальными программами. вызывают положительные ассоциации, позитивный образ, что влияет на рост продаж, а также оказывает влияние на такой немаловажный фактор как стабильность спроса, привязанность потребителей (в особенности населения) к той или иной марке, тому или иному товару компании.

Пример.

В Санкт—Петербурге одной из крупнейших сетей частных аптек «Фармакор» с помощью благотворительной программы для пожилых лю дей был значительно увеличен рост продаж и решена проблема с привлече нием и удержанием потребителей54.

Из рассказа начальника проектов маркетинговой службы петербурж ской фармацевтической компании «Фармакор» Людмилы Мачневой:

54http://www.advi.ru/page.php3?id=108

111

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

«Одна из основных целевых групп аптек — пожилые люди, поскольку они часто нуждаются в лекарствах. Поэтому аптеки борются за этот сегмент аудитории. В то же время пенсионеры, как правило, небогатые люди. Самым простым решением в этом случае является понижение цен (известно, что пенсионер даже за скидку в один рубль будет добираться на другой конец города). Однако периодические снижения цен не воспи тывают постоянной привязанности к бренду, поэтому пенсионеры хао тически передвигаются от аптеки к аптеке, выискивая наиболее деше вые лекарства. Кроме того, подобные акции никак не действуют на со стоятельных покупателей, которым цена просто безразлична. Компа ния «Фармакор» с самого начала существования отчисляла внушитель ные средства на благотворительность. Это делалось по простой схеме: исходя из многочисленных просьб о помощи, в месяц отчислялось опреде ленная сумма. В то же время хотелось организовать пролонгированную социальную акцию с маркетинговой отдачей. Поэтому о большой соци альной программе, выгодной как обществу, так и компании, подумывали давно. А тут как раз общественная организация «Петербургский пенси онер» предложила помочь пожилым горожанам с лекарствами. Так роди лась идея создания социальных отделов в аптеках сети «Фармакор».

Социальная задача данной программы — обеспечение пенсионеров города лекарствами по сниженным ценам. Предварительные исследования, кото рые провел «Фармакор», показали, что 96% пожилых петербуржцев не мо гут покупать себе все необходимые лекарства из—за их дороговизны.

Маркетинговая задача — улучшение репутации компании, привлече ние нового слоя потребителей, и что важнее — закрепление их среди по стоянных клиентов.

Исходя из вышесказанного, было решено создать специальные социаль ные отделы в аптеках сети «Фармакор», где цены снижены до 30% отно сительно среднегородских. Для того, чтобы приобрести товары именно в этом отделе, покупателю нужно предоставить индивидуальную карту. Право получить карту имеет каждый пенсионер или инвалид. При покуп ке ограничений на страну производителя или количество приобретаемого нет. Кроме того, покупатель имеет право оплачивать лекарства в любой из социальных аптек без привязки к месту жительства, а также имеет возможность уточнять наличие лекарства через специальный многока нальный телефон. В случае отсутствия необходимого препарата его можно заказать и заказ выполняется в течение одного—двух дней».

В затраты на запуск и реализацию данной программы вошли аренда, ремонт и оборудование дополнительных площадей, специальное обучение для сотрудников аптек и справочной телефонной службы.

112

Управление социальными программами компании

Результаты программы

·За год обладателями аптечной карты «Фармакора» стали более 120 тысяч пожилых петербуржцев.

·В программу помощи пожилым людям включились некоторые другие компании города, которые по этим же картам предоставляют

пенсионерам скидки на свои услуги (например, сеть универсамов «Дикси» предоставляет 2% скидки на свои товары, а страховое об щество «Русский мир» — 15% скидки на услуги).

·Реализация программы привела и к решению маркетинговых задач компании: пенсионеры стали «агентами влияния» на другие целе

вые аудитории (многочисленных друзей и родственников) при выбо ре аптеки для семьи. Таким образом в аптеках «Фармакор» возрос приток и более обеспеченных покупателей. Кроме того, члены се мей пожилых участников программы имеют право по предостав лению карты приобретать для них лекарства. Поэтому зачастую

в этой же аптеке (но уже в отделе с нормальными ценами) не по падающие под условия социальной программы жители Санкт—Пе тербурга покупают товары и для себя.

Долгосрочное воздействие

·Открытие социальных отделов аптек привело к общему росту продаж.

·За счет реализации социальной программы повысился уровень рас познаваемости бренда в городе.

·Проект получил мощное паблисити, при этом первичное и монито ринговое внимание СМИ к компании было бесплатным.

·Социально незащищенные слои населения получили лекарства по сниженным ценам, а компания — рост продаж и лояльных, посто

янных потребителей (без увеличения рекламного бюджета).

Можно выделить несколько факторов, влияющих на улучшение финансовых показателей компании, которые напрямую связаны с со6 циальными программами компании. Оценка этих факторов в сравне6 нии с объемами и содержанием социальных программ компании по6 казывает уровень взаимосвязи между качеством социальной полити6 ки компании и улучшением финансовых показателей. В числе таких факторов мы можем выделить:

·Повышение доверия к компании со стороны партнеров и потребителей;

·Позитивный фактор при выборе товара или услуги: повышение в про6 центном соотношении фактора доверия в сравнении с другими фак6

торами, влияющими на выбор компании в качестве партнера, на вы6 бор товаров или услуг компании среди других товаров или услуг;

113

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

·«Патриотизм» потребителей, приверженность потребителей продукции компании;

·Рекомендация другим потребителям: появление или увеличение роли такого факта как позитивный образ компании, ее активная социальная политика при рекомендации компании или ее това6 ров одними потребителями другим;

·Повышение производительности труда вследствие снижения со6 циальной напряженности на производстве и в регионах или го6 родах присутствия компании;

·Рост стоимости акций: появление или повышение в процент6 ном соотношении фактора социальной ответственности при оценке капитализации компании, влияние фактора социальной ответственности на рост стоимости акций;

·Снижение уязвимости компании: снижение числа конфликтных ситуаций с властью, прессой, некоммерческими (в частности, правозащитными и экологическими) организациями;

·Конкурентные преимущества при участии в тендерах: в некоторых случаях повышение фактора социальной ответственности компании при выборе компании в качестве поставщика для государственных нужд, исполнителя государственного заказа, как, впрочем, и круп6 ных коммерческих заказов, распределяемых на основе тендеров.

Исходя из опыта российских и международных компаний, а также на основе проведенных исследований, можно также выявить не6 сколько элементов успешной социальной программы, повышающих

ееэффективность для бизнеса. В частности, это:

·Наличие и продвижение ясных ценностей, на которых основана со6 циальная политика компании, например, предоставить возмож6 ность для успешного старта тем, кто изначально не обладает деньгами, связями, ресурсами (программы стипендий и грантов, программы переобучения, карьерного роста сотрудников и др.);

·Ясная стратегия и ожидаемые результаты, продвижение этих результатов в PR политике компании (например, мы хотим, чтобы каждая семья в России к 2010 г. имела возможность поль6 зоваться Интернетом или мы хотим, чтобы дети, живущие се6 годня в детских домах, жили в семье, а не в интернате);

·Вовлечение в осуществление социальных программ, а также в их PR продвижениекактоп—менеджеровивладельцевкомпании,такиработников;

·Информирование клиентов, потребителей товаров и услуг компа6 нии о ее социальной политике и, где возможно, вовлечение кли6 ентов и потребителей в осуществление или финансирование со6

114

Управление социальными программами компании

циальных программ. Например, это возможность пожертвовать мелочь при оплате счетов в банке, возможность также оказать финансовую помощь при пользовании мобильным телефоном, банкоматом, бензозаправкой и т.д.;

·Постоянная «обратная связь» с потребителями, клиентами ком6 пании о деятельности компании в социальной сфере и результа6 тах помощи, информация для общества в целом;

·Поощрение и уважение «обратной связи» состороныпотребителей,мне6 ния потребителей и клиентов о социальных программах компании.

Сокращение операционных расходов

Как правило, большинство российских компаний воспринимает затраты на социальные программы как обузу, как повышение издер6 жек и вынужденные расходы. Однако уже разработаны и реализуются механизмы, позволяющие существенно снижать эти издержки и даже

вряде случаев выводить социальные программы на самоокупаемость.

Ких числу относятся грантовые программы.

Большинство компаний в России получают ежегодно десятки и сот6 ни обращений за помощью. Ответы на эти обращения занимают значи6 тельное время сотрудников компаний, а крупные структуры вынужде6 ны держать специальных работников, в задачу которых входит разбор обращений за помощью. При этом, более 90% обращений, как прави6 ло, получают отказ, что негативно сказывается на имидже компании, снижает доверие к ней со стороны потребителей и населения в целом.

Одной из альтернатив разбору потока обращений стало создание собственных программ грантов российских компаний.

Пример.

Первая корпоративная программа грантов в России была открыта в 1999 г. АКБ «Росбанк». В течение пяти лет в рамках программы «Новый день» АКБ «Росбанк» выделяет гранты на поддержку проектов в помощь детям совместно с Детским фондом ООН. Программа «Новый день» бы ла особо отмечена Нью—йоркским институтом по изучению благотво рительной деятельности как наиболее эффективная благотворительная программа в России. В 2003 г. Институт экономики города внес Про грамму «Новый день» в перечень «7 лучших практик бизнеса России».

115

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Программа грантов, подразумевающая выделение средств на социальные программы на конкурсной основе, меняет прежде всего саму философию и принципы выделения средств. Финансирование компании получают не те, кто раньше обратился или принес больше подписей местных властей под своим письмом, не те, кто убедитель6 нее рыдал в кабинете руководителя фирмы, а те организации и люди, которые смогли доказать, что они могут решить проблему лучше, де6 шевле и эффективнее других. Подход конкурса грантов, подразумева6 ющий финансирование не проблемы, а ее решения, не нужды, а воз6 можности не только совпал с общей философией бизнеса: стремлени6 ем к успеху, созданием нового продукта, но и позволил снизить из6 держки на осуществление социальных программ. И снижение издер6 жек произошло вследствие нескольких причин:

·Уменьшение потока обращений. Ясные приоритеты программы грантов, опубликованные и озвученные, четкие правила обра6

щения за финансированием отсекают значительную часть «вольных просителей», людей, которые привыкли обращаться в фирмы за милостыней.

·Перенацеливание обращений из компании в управляющую организа цию позволяет снизить административные издержки, а также

отделить компанию от отказа в финансировании. Как правило, многие российские компании используют опыт других органи6 заций и, в частности, международных грантодающих фондов, в распределении грантов (например, в России одной из ведущих организаций в разработке и осуществлении корпоративных грантовых программ является российское представительство британского благотворительного фонда «CAF» («CAF Россия»). Компании доверяют им административные функции по управ6 лению грантовым конкурсом. Наличие независимого оператора конкурса позволяет перенацелить поток писем и запросов, а также почетное право сказать «нет» в управляющую организа6 цию. Таким образом, осуществляя в партнерстве с грантодаю6 щим фондом программу грантов, компания не только перенаце6 ливает поток обращений, снижая таким образом издержки, но и добивается улучшения своего имиджа, так как отделяет себя от прямого отказа в финансировании.

·Снижение расходов на рекламу. Объявление конкурса вместо рутин6 ного ответа на обращения снижает издержки и в рекламе социальной

политики компании. Опыт показал, что без всяких затрат на рекламу

116

Управление социальными программами компании

на следующий день после объявления конкурса «сарафанное радио» российских общественных организаций разносит информацию о программе компании по всей стране или всему региону.

·Создание дополнительных информационных поводов. Программа грантов, как правило, подразумевает в самой структуре такого

способа финансирования несколько информационных пово6 дов. Она также может сочетаться с рядом ярких мероприятий, которые позволяют создать запоминающийся позитивный об6 раз не только программы, но и компании в целом. Помимо это6 го, выбор лучших, а не тех, кому хуже всего, позволяет компа6

нии продемонстрировать яркие результаты финансирования, также несущие позитивную окраску.

Еще одним эффективным способом постепенного снижения из6 держек компании на осуществление социальной политики является создание корпоративного фонда.

Корпоративный фонд, учреждаемый и полностью финансируемый конкретной компанией, является не только оператором социальных программ корпорации. Его основная функция — накопительная. Кор6 поративный фонд формирует недвижимый капитал, инвестируемый на финансовом рынке, а процент от этого капитала расходуется ежегодно на социальные программы компании. Большинство крупных компа6 ний в мире, имеющих корпоративные фонды (более половины транс6 национальных корпораций выбрали такой способ снижения издержек на социальные программы), откладывают ежегодно в капитал своего фонда определенную часть прибыли. Иногда это процент прибыли, превышающий определенный минимум, иногда фиксированная сум6 ма. В результате накопления капитала и использования на нужды соци6 альных программ процента от капитала, а не части текущей прибыли, через 5 лет компания может снизить ежегодные издержки на социаль6 ные программы на 20%, через 10 лет — на 50% и более. Целый ряд ком6 паний в США и Великобритании, создавших корпоративные фонды 15—20 лет назад, практически полностью финансируют собственные социальные программы за счет процента от капитала корпоративных фондов, таким образом, экономя чистую прибыль компании.

В России уже созданы первые корпоративные фонды, в частности фонд компании «ЛУКОЙЛ» и другие. Тормозом в развитии подобной формы осуществления социальных программ компании является по6 ка российское законодательство, в отличие от законодательства дру6 гих стран, облагающее налогом на прибыль процент, полученный от

117

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

вложения капитала благотворительного фонда. Однако создание пре6 цедента, появление подобных фондов в России вкупе с активными усилиями целого ряда ведущих грантодающих фондов России и круп6 ных компаний по изменению законодательства, мы надеемся, приве6 дет к отмене налогообложения процента от благотворительного капи6 тала и к росту числа корпоративных фондов в России.

Помимо внедрения конкурсных механизмов в распределении средств социальных программ, а также накопления средств, создания капитала, существует и целый ряд других способов снижения издер6 жек компании в осуществлении социальной политики. К числу таких способов можно отнести:

·Активное вовлечение сотрудников компании в со6финансиро6 вание социальных программ компании, в частности популяр6 ные в США и Европе и набирающие популярность в России программы пожертвований сотрудников компаний;

·Активное вовлечение клиентов и потребителей товаров/услуг компании в финансирование социальных программ;

·Распространение такой формы поддержки как добровольчест6 во, предоставление социальным благотворительным организа6 циям бесплатно времени сотрудников, в том числе специалис6 тов, например, юристов;

·Партнерство компании в осуществлении социальных программ с другими компаниями, а также российскими и международны6 ми грантодающими фондами;

·Внедрение различных форм страхования и целевых адресных выплат вместо поддержки собственных детских садов, школ и больниц для работников;

·Целевые программы (в том числе программы льготного креди6 тования) по развитию малого бизнеса для более успешного и об6 щественно приемлемого высвобождения лишних работников, сокращения персонала.

Развитие кадровой политики и корпоративной культуры

По оценкам представителей кадровых агентств, Россия переживает сегодня рекрутинговый бум: высококвалифицированный и востребо6 ванный на рынке труда специалист нередко получает сразу несколько предложений и может сам выбирать компанию. Причем, в этой ситу6 ации он интересуется не только размером заработной платы (стои6 мость специалиста на рынке более—менее стандартизирована), но и пристально изучает компанию в целом: миссия, ценности, отноше6

118

Управление социальными программами компании

ние к обществу, взаимоотношения в коллективе, условия работы и возможности обучения, отношения с конкурентами и партнерами, охрана труда, забота об экологии и т.д. Другими словами, потенциаль6 ный сотрудник изучает политику компании в сфере социальной от6 ветственности, справедливо полагая, что таким образом он сможет опре6 делить насколько комфортно он будет чувствовать себя на новом месте.

Западные компании уже несколько лет рассматривают стратегию работы с персоналом через призму социальной ответственности, убе6 дившись в эффективности и экономической выгоде такого подхода. Он многогранен и включает в себя целый ряд аспектов: от развития корпоративной культуры и этики до вопросов соблюдения прав чело6 века и безопасности производства, но главное — все заявленные принципы деятельности компании являются руководством к дей6 ствию, реально способствуют укреплению команды, а не носят декла6 ративный характер. В некоторых российских компаниях ситуация выглядит с точностью наоборот — все прописано и официально при6 нято — вплоть до корпоративных цветов одежды сотрудников — а те6 кучка кадров не снижается. В чем дело?

«Нанимайте на работу жизненные позиции, а не диплом, — советует «Эксперт»55. Мотивировать сотрудников — значит предоставить им возможность реализовать жизненные ценности, работая на благо ком6 пании». Именно при таком подходе руководство может быть уверено в том, что сотрудник не покинет компанию, получив первое попавшееся предложение, которое покажется ему финансово более выгодным.

Не существует точных математических формул по «измерению» ло6 яльности сотрудников к собственной компании, но то, что от этой не6 математической величины зависит производительность труда — спо6 рить бессмысленно. Исследования показывают, что существует чет6 кая взаимосвязь между лояльностью сотрудника и размером его зарп6 латы, но большинство экспертов не согласны с тем, что лояльность просто покупается: подчас люди переходят на новое место с пониже6 нием зарплаты. Уровень лояльности складывается из различных фак6 торов и во многом зависит от чувства личного комфорта сотрудника в компании. Именно поэтому программы, направленные на повыше6 ние лояльности, должны работать комплексно, не замыкаясь на сис6 теме постепенного повышения заработной платы.

Международная практика показывает, что социальные программы, в реализацию которых вовлечены сотрудники компании, могут стать важ6

55«Продавец счастья», журнал «Эксперт»/ №34, 15621 сентября 2003 г.

119

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

ным дополнительным инструментом кадровой политики, с помощью которого руководство может позитивно воздействовать на каждого со6 трудника, развивая и «закрепляя» его в компании. Если продолжить яр6 кое и лаконичное определение понятия корпоративной культуры, как социального клея56, то благотворительные и социальные программы — одна из важных составляющих это уникального корпоративного сред6 ства. Эффективная социальная программа не «тратит», а приносит при6 быль компании за счет привлечения и удержания лучших специалистов. Вот несколько моделей проведения таких программ.

Примеры успешных моделей социальных программ

·	Стипендиальные и стажировочные программы
	Благотворительные программы, направленные на поддержку сферы

образования, сегодня хорошо известны в России. Дальновидные руково6 дители крупных компаний уже несколько лет назад оценили эффектив6 ность вложений в образовательные проекты, рассматривая их как неотъ6 емлемую часть кадровой политики. Как правило, компания стремится поддержать студентов профильных вузов или отдельных факультетов, учащиеся которых могут в недалеком будущем стать ее сотрудниками.

Пример.

«Внешэкономбанк» учредил стипендии для студентов Финансовой академии, МГИМО, Высшей школы экономики и экономического факуль тета МГУ. НК «ЮКОС» с 1999 г. поддерживает студентов, обучаю щихся по специальностям для нефтеперерабатывающей, химико—ме таллургической и газовой промышленности. Нефтегазовая компания «Итера» в 2001 г. заключила долгосрочный договор о всестороннем со трудничестве с РГУ им. И.М. Губкина, где готовят специалистов для топливно—энергетического комплекса, и кроме назначения именных стипендий, выделяет гранты преподавателям для проведения научных разработок. Стипендии наиболее успешным студентам выплачивают «Сбербанк», «Ситибанк», банк «Кредит—Москва», «Банк Москвы», «Промстройбанк», «Ингосстрах», «Велес Капитал», «Стройтрансгаз», «Гарант» и многие другие российские компании.Примечательно, что данная практика распространена не только в столице, но и в регионах России. Например, компания «Боинг» вручает именные стипендии сту дентам Воронежского государственного технического университета, компания «Intel» поддерживает учащихся Нижегородского университе

56«Корпоративная культура 6 это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения». Стивен Роббинс (Stephen P. Robbins)

120