КСО_Лекция 4_Материалы / АМР / АМР_Коновалова, Корсаков, Якимец_Управл соцпрограммами компании_2003

Управление социальными программами компании

·Расширение спектра оказываемых на местном уровне услуг для малого бизнеса (организационных, информационных, консультационных, иных).

·Внедрение на малых предприятиях более эффективных моделей, методов, процедур ведения бизнеса.

Проекты будут осуществляться в следующих регионах основной дея тельности НК «ЮКОС»: Томская область (г. Стрежевой), Краснояр ский край (г. Ачинск), Иркутская область (г. Ангарск), Ханты Мансий ский автономный округ (г. Нефтеюганск).

Эта программа с бюджетом в один миллион сто пятьдесят тысяч долларов США и сроком реализации пятнадцать месяцев создала преце дент партнерских отношений между российской многонациональной корпорацией и американским благотворительным фондом «Евразия».

Одно из важнейших направлений работы компании ЮКОС и фонда CAF Россия — развитие городских благотворительных фондов, или фон дов местных сообществ (ФС). Это очень популярный во многих странах вид некоммерческих организаций, позволяющий с большой эффективнос тью собирать воедино и распределять средства на местном уровне. Принцип деятельности таких фондов — решать проблемы жителей од ного конкретного города, региона сообща, что называется, всем миром.

Пример социальных программ ОАО «Новосибирский оловянный комбинат»38

Своеобразна деятельность ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» по данному направлению. Разработана и реализуется Социальная программа с местными органами власти: «Генеральное Соглашение по расчетам с орга низациями, оказывающими коммунальные услуги бюджетным организациям и муниципальным предприятиям городского хозяйства».

Цель Программы: Предоставление социальных гарантий бюджетным организациям и муниципальным предприятиям городского хозяйства, в части обеспечения последних коммунальными услугами в оговоренных на именованиях, объемах и ценах, на условиях инвестирования ОАО «Ново сибирский Оловянный комбинат» (ОАО «НОК»). Расчеты за предостав ленные услуги осуществляются в безденежной форме, путем проведения взаиморасчетов по платежам ОАО «НОК», подлежащим к уплате в бюд жет города Новосибирска.

Расчеты в безденежной форме осуществляются согласно постановле нию мэра от 24.02.2000 г. №301 «О расчетах организаций — налогопла тельщиков с бюджетом города и участии в поставках продукции для му ниципальных нужд» и на основании положения «Об организации и поряд

38Депозитарий Ассоциации менеджеров по «Социальной программы российского бизнеса», www.sprb.amr.ru

71

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

ке проведения налоговых взаиморасчетов», утвержденного постановле нием мэра от 23.02.1998 г. №160.

Впервые ОАО «НОК» заключил Генеральное соглашение в 1999 г. на по ставку услуг в сумме 5560 тыс. руб., в 2001 г. сумма предоставленных ус луг составила 4517 тыс. руб. В первом полугодии 2002 г. — 11262 тыс. руб. ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» ответственно подхо дит к выполнению своих обязательств по Генеральному Соглашению и в 2001—02 гг. они были выполнены своевременно и в полном объеме.

Добросовестная деловая практика

Это направление имеет целью содействовать принятию и распространению добросовестной деловой практики между поставщиками, биз6 нес6партнерами и клиентами компании.

Реализуется посредством:

·Политики информационной открытости компании в отноше6 нии собственников, поставщиков, бизнес6партнеров, клиентов

и заинтересованных сторон;

·Организации крупными компаниями программ содействия ма6 лому бизнесу;

·Выполнения программ по добровольному ограничению сфер ве6 дения бизнеса (например, введение запрета на курение на рейсах

авиакомпаний или распространение табачными компаниями политики отказа от продажи сигарет несовершеннолетним);

·Реализации программ сотрудничества с органами государствен6 ного управления, ассоциациями потребителей, профессиональ6

ными объединениями и иными общественными организациями.

Пример социальных программ «Филип Моррис Сэйлс энд Маркетинг»

По большинству критериев «Филип Моррис Интернэшнл» представ ляет собой пример делового успеха в глобальном масштабе. Долговеч ность, устойчивость успеха сегодня зависит не только от таких оче видных факторов, как наличие лучших брендов, талантливого персона ла, верной деловой стратегии, а еще от честности, открытости, спо собности соответствовать сегодняшним общественным ожиданиям в отношении качества товаров и деловой практики.

Таким образом, понятие успеха для нас определяется не только тем, что мы делаем, но и как мы делаем.

Вес компании в глазах общества зависит от способности ответить на ключевой вопрос: «Возможно ли заниматься табачным бизнесом и быть при этом социально ответственным корпоративным гражданином?» Наш от

39Материалы конференции «Социальная стратегия российского бизнеса: условия успеха». 6 М: Ассоциация менеджеров, 2003.

72

Управление социальными программами компании

вет — да, возможно! Мы прилагаем все усилия, чтобы доказать это на деле. По результатам исследования ожиданий от деятельности компании со стороны основных групп влияния, потребителей и общественности

получены следующие результаты:

·ответственности в отношении продукции компании и представ ления полной информации о продукции;

·конкретных шагов по борьбе с курением среди несовершеннолетних;

·разработки продукта, который был бы потенциально менее вреден;

·общественность также желает знать позицию компании по проб леме «пассивного курения».

…Наша установка сегодня — честность и откровенность в отноше нии рисков, связанных с курением.

…С 1999 г. компанией осуществляется программа по предотвращению продаж сигарет несовершеннолетним в Москве и Краснодаре. К концу 2003 г. в 800 российских городах этой программой будет охвачено 131000 торговых точек.

…Около полувека сотрудники компании «Филип Моррис Интернэшнл» прилагают усилия, чтобы жизнь людей менялась к лучшему. Этим же принципом социального партнерства руководствуется компания и в Рос сии… Мы активно участвуем в разработке и осуществлении программ поддержки наиболее социально незащищенных граждан, а также проек тов в области культуры и образования. Наша помощь также направле на жертвам стихийных бедствий на юге России. Мы приветствуем доб ровольное участие наших сотрудников в благотворительной деятельнос ти компании». (Из выступления генерального директора «Филип Моррис Сэйлс энд Маркетинг» (Россия), Марка Дюрста)39

Вывод. В данном разделе приведены примеры имеющейся практики компаний, работающих на российском рынке. Естественно, что это примеры положительного свойства, многие из них используются в практике последних 364 лет. Конечно, они являются ростками различ6 ных направлений социальных программ компании, где6то могут по6 вторяться или модернизироваться. Однако на общем фоне реформи6 рования новой экономики в России они все6таки являются именно примерами, а не сложившейся ежедневной практикой, где еще пред6 стоит преодолеть многие негативные тенденции. Рост количества та6 ких примеров — залог значительных качественных изменений.

Типы социальных программ компании

Помимо ранее названных внутренних и внешних социальных про6 грамм существует и типы программ, различающиеся по акцентиро6

73

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

ванному участию социальных партнеров компании, а именно:

·Программы партнерства с местными, региональными и феде6 ральными органами государственного управления;

·Программы партнерства с некоммерческими организациями;

·Программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями и ассоциациями;

·Программы информационного сотрудничества со СМИ. Особый тип корпоративных социальных программ — это целевые

социальные программы, которые имеют, как внутреннюю, так и внешнюю направленность.

Пример социальных программ ОАО «СУАЛ—Холдинг»

На Богословском алюминиевом заводе, являющемся предприятием ОАО «СУАЛ—Холдинг» реализуется ряд таких программ.

Программа «ЗАБОТА» нацелена на социальную защиту ветеранов вой ны и труда, заводских пенсионеров. Она выполняется в партнерстве с су ществующей с 1991 г. общественной организацией «Совет ветеранов войны и труда БАЗ». Отметим, что на учете в этой организации вете ранов состоит 5,5 тыс. ветеранов войны и труда, из них 186 участников Великой Отечественной войны, 1172 тружеников тыла.

Согласно положениям программы «Забота» им выплачивается завод ская пенсия, размер которой составляет 10 рублей за каждый отрабо танный год пенсионерам БАЗ и 3 руб. — пенсионерам бывшего треста «Базстрой», орденоносцам доплачивается 10% от заводской пенсии, оказывается материальная помощь на лечение (протезирование зубов, глазные операции), материальная помощь на ремонт жилья к праздни кам. На эти цели в 2001 г. израсходовано 18,8 млн. руб. (план на 2002 г. 19,1 млн. руб.), в т.ч. заводской пенсии — 14,2 млн. руб. (план на 2002 г. 14,5 млн. руб.). За 6 мес. 2002 г. 9,27 млн. руб. (за 6 мес. 2001 г. — 9,15 млн. руб.), в т.ч. заводской пенсии 7,27 млн. руб. (2001 г. — 7,22 млн. руб.).

При выходе на пенсию в 2001 г. выплачено единовременного пособия на сумму 9,9 млн. руб., за 6 мес. 2002 г. — 2,54 млн. руб.

Входе празднования Дня Победы каждому участнику ВОВ выделяется материальная помощь 1000 руб., труженикам тыла — 250 руб., остальным пенсионерам — по 100 руб. В октябре каждого года традиционно проводит ся месячник Пожилых людей, в ходе которого все ветераны получают про дуктовые наборы, бесплатную подписку на заводскую газету «Алюминщик», проводится большое количество встреч и вечеров отдыха в цехах завода.

В2001 г. более 600 ветеранов войны и труда прошли оздоровление в са натории профилактории, доме отдыха «Металлург», стоматологичес кой поликлинике завода.

74

Управление социальными программами компании

В 2001—2002 гг. цехами завода отремонтировано 48 квартир ветеранам войны и труда, ремонт квартир продолжается. В 2001 г. 2930 ветеранов полу чили, согласно смете, материальную помощь, за 6 мес. 2002 г. — 1684 человека.

Члены Совета ветеранов выступили в 2001 г. на Дне молодого рабоче го, были организованы поездки в г. Верхотурье, драматический театр г. Серова, в музей НТМК г. Нижнего Тагила и др. Такие же мероприятия запланированы в месячник пожилых людей 2002 г.

Результатом реализации программы стало:

·	Повышение социальной защищенности пенсионеров;
·	Сохранение лучших заводских традиций;
·	Укрепление связи поколений.

Кроме этой программы на БАЗе с активным вовлечением комитета женщин реализуется программа «ЗАВОДЧАНКА». За 2001 г. проведено 12 заседаний комитета, на которых рассмотрено 6 заявлений от женщин за вода (4 по жилью, 2 по трудоустройству). Проводятся целевые проверки в цехах. Руководителям цехов даются рекомендации по улучшению условий труда и быта женщин на производстве. Проведено 4 встречи в клубе мно годетных семей и в клубе «Надежда», 3 заседания в «Женском клубе».

В январе члены заводского комитета приняли участие в благотвори тельной акции «Милосердие», посетили городской социальный приют, вручили детям новогодние подарки. Был организован сбор вещей для малоимущих, часть вещей также была отправлена в приют.

Для женщин—ветеранов организовано 4 встречи в клубе «Встреча с юностью». 12 января проведен Новогодний вечер для многодетных семей, 12 марта — огонек «Остановись, мгновенье, мы прекрасны!» для женщин завода, посвященный 8 Марта.

Результаты реализации программы:

·	Повышение социальной защищенности многодетных и неполных семей;
·	Укрепление связи поколений;
·	Улучшение условий труда и быта женщин на производстве;
·	Сохранение лучших заводских традиций.

Программа: «МОЛОДОЙ ЗАВОДЧАНИН» осуществляется для реше ния ряда задач:

·Привлечение, отбор и закрепление молодых работников на «БАЗ»;

·Усиление роли молодых работников в достижении стабильности работы и развития предприятия;

·Сохранение преемственности трудовых поколений;

·Формирование у молодых работников комплекса ценностей, свя занных с укреплением престижа предприятия.

В ее реализации участвуют Совет молодых специалистов, специально образованный Совет по работе с молодежью под председательством Ге

75

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

нерального директора А.В. Сысоева, а также Комиссии по работе с мо лодежью в цехах, в том числе:

·Составлен резерв на замещение руководящих должностей по каж дому цеху, в состав которого входят и молодые специалисты;

·Проведены конкурсы профессионального мастерства среди молоде жи практически во всех цехах завода;

·Проеден общезаводской конкурс «Молодая семья металлургов». Победители приняли участие в I ом отраслевом конкурсе;

·Проведено анкетирование среди 1213 молодых рабочих и специалистов. Результатами реализации этой программы стали:

·Активизация работы по повышению профессионального мастер ства и престижности рабочего места, развитие творческой ак тивности молодежи;

·Привлечение молодых работников к реализации программ, направ ленных на снижении затрат и улучшение качества продукции;

·Содействие в решении проблем занятости молодежи, закрепление и сохранение молодых кадров предприятия;

·Организация и развитие культурно массовой работы, досуговой деятельности, физкультурно оздоровительных и спортивных мероприятий для молодежи;

·Гражданско патриотическое воспитание молодежи;

·Адаптация участников региональных конфликтов;

·Профилактика асоциального поведения;

·Решение трудовых и социальных проблем молодежи;

·Решение жилищно бытовых проблем;

·Поддержка молодых семей;

·Оптимизация профессионального роста молодых специалистов.

76

Управление социальными программами компании

Таблица 1. Партнеры компании в реализации социальных программ

77

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Партнеры компании в реализации социальных программ

Успешной реализации социальных программ компании содейству6 ет значительное количество факторов, к их числу необходимо отнести выбор партнеров в ходе осуществления социальных программ.

Втаблице 1 предложены возможные основные партнеры, список которых не исчерпывается приведенными, и в ряде схем и механизмов реализации возможно появление каких6то других участников. Равно как и вовлечение различных партнеров в осуществление программ яв6 ляется в целом условным, хотя соответствует желаемым приоритетам и исходит из имеющейся практики (отмечено в таблице знаком «+»).

Даже при первом взгляде на таблицу видно, что направления соци6 альных программ, соответствующие внутренним задачам компании (1—3), не требуют широкого участия внешних партнеров, исключая профессиональную среду (профсоюзы и профессиональные ассоциа6 ции). Внешние же программы (4—6), обычно являющиеся долгосроч6 ными и финансово затратными, рассчитаны на привлечение значи6 тельно числа внешних партнеров. По некоторым схемам партнерства приведены примеры в Приложениях.

Вданной таблице авторами помимо шести основных направлений социальных программ компании введена особая позиция — «Созда6 ние условий развития социально ответственного бизнеса», что явля6 ется, с учетом специфики реформирования в России одним из важ6 нейших направлений консолидированных усилий бизнес—сообще6 ства. Внесение этой позиции в таблицу является по отношению к дру6 гим направлениям условным, но именно деятельность компании в этой области требует партнерства различных участников, уровень ко6 торого является самым разносторонним и высоким.

78

Управление социальными программами компании

ПОКАЗАТЕЛИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ КОМПАНИИ

Каждый из охарактеризованных выше типов социальных программ компании оценивается по совокупности количественных и качествен6 ных показателей. Учитывая, что масштабы корпоративных социальных программ различаются в зависимости от приоритетов отдельной компа6 нии в социальной, экономической и экологических сферах, стратегии ее развития, а также региональной, отраслевой и культурной специфи6 ки, ниже приводятся лишь наиболее общие и часто используемые ком6 паниями показатели, характеризующие их социальные программы40.

Развитие персонала

·Объем средств, выделенных организацией на обучение персонала;

·Объем средств, выделенных организацией на предоставление социального пакета и премиальные выплаты персоналу;

·Средний уровень заработной платы персонала;

·Количество сотрудников, прошедших обучение;

·Количество часов обучения в расчете на одного сотрудника. Как показало исследование Ассоциации менеджеров «Социальный

портрет российской компании»41, развитие персонала является на6 иболее приоритетным направлением социальных программ, реализу6 емых российскими компаниями.

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

40Социальная ответственность компании: практическая польза для бизнеса. Методическое руководство, М., Ассоциация менеджеров России, 2002; Социальная стратегия российского бизнеса: условия успеха. Материалы конференции, март 2003, Ассоциация менеджеров России

41«Социальный портрет российской компании», Ассоциации менеджеров, Москва, 2003 г.

79

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

В целях предоставления информации о программах развития пер6 сонала, компании6участники исследования активно использовали та6 кие показатели как, количество руководителей и специалистов, про6 шедших обучение, объем средств, выделенных организацией на обу6 чение персонала, средний уровень заработной платы персонала, ко6 личество рабочих, прошедших обучение, количество часов обучения в рас6 чете на одного сотрудника, объем средств, выделенных организацией на предоставление социального пакета и премиальные выплаты персоналу.

При этом важно, что объем средств, выделенных на обучение, от6 ошел на второй план по сравнению с количеством сотрудников, про6 шедших переподготовку. Такое расположение этих пунктов в рейтин6 ге знаменует отказ от советского стереотипа оценивать эффектив6 ность капиталовложений по объему «освоенных средств» по развитию персонала в сторону более адекватных показателей. К ним можно от6 нести и динамику (прирост) средней заработной платы, но в этом слу6 чае речь идет скорее уже о персонале среднего и низшего звена. В от6 ношении этого сегмента рабочей силы руководители считают мало6 важным такой показатель, как количество рабочих, прошедших обу6 чение. Здесь проявляется опасная тенденция воспринимать персонал низшего уровня, что называется, как «единую массу». Наконец, стоит отметить, что количество часов обучения на одного сотрудника не считается серьезным показателем, поскольку общеизвестна разная отдача от разных видов обучения, а также то, что объем расходов на премиальные выплаты также не относится к надежным индикаторам.

Охрана здоровья и безопасные условия труда

·Объем средств, выделенных организацией на охрану труда и технику безопасности;

·Объем средств, выделенных организацией на медицинское об6 служивание сотрудников на предприятии;

·Объем средств, выделенных организацией на поддержку мате6 ринства и детства;

·Объем средств, выделенных организацией на поддержание са6 нитарно6гигиенических и эргономических условий труда;

·Количество сотрудников, получивших путевки в дома отдыха, санатории, профилактории и т.п. за счет организации.

Вопросы охраны здоровья и безопасных условий труда42 оказались самыми приоритетнымисредироссийскихкомпанийи,каквслучаесразвитиемперсо6 нала, это подтверждается высоким процентом предоставления информации.

42«Социальный портрет российской компании», Ассоциации менеджеров, Москва, 2003 г.

80