КСО_Лекция 4_Материалы / АМР / АМР_Коновалова, Корсаков, Якимец_Управл соцпрограммами компании_2003

Управление социальными программами компании

принципах добровольности, равноправия, самоуправления, прозрачности и законности. Средства фонда формируются за счет вложений учредителей, попечителей, а также — из доходов от размещения капитала фонда.

Основной целью фонда является предоставление на конкурсной основе целе вых безвозмездных пожертвований (грантов) для некоммерческих профильных организаций на осуществление социально значимых для города программ.

Направления деятельности фонда

В области развития социально ответственного бизнеса:

·Пропаганда различных форм социальной ответственности бизнеса

иблаготворительности;

·Обеспечение открытости при реализации социальных программ;

·Привлечение различных структур и общественности к определе нию путей решения социальных проблем города;

·Повышение профессионального уровня доноров в оказании социальных услуг;

·Создание системы участия корпоративных и частных доноров в деятельности фонда;

·Создание программы социальной инвестиционной политики города и программы информационной поддержки деятельности фонда и доноров;

·В области развития некоммерческих организаций (НКО), действу ющих в социальной сфере:

·Обучение современным технологиям работы в области разви тия и оказания социальных услуг;

·Пропаганда деятельности эффективно работающих НКО и со здаваемого ими продукта;

·Контроль и консультирование НКО, участвующих в реализации социальных программ и проектов.

Основные итоги работы Фонда 1998 — 2001 гг.

	1998— 2001 год	2001 год	Доля данных за
			2001 (%)
Количество конкурсов	11	5	45%
Количество поданных проектов	388	90	23%
Количество профинансированных проектов	170	34	20%
Общий бюджет всех проектов	7 592 311 руб.	3 606 407 руб.	47%
Общие количество выданных средств	4 021 417 руб.	1 883 185 руб.	47%
Количество благополучателей*	более 40 000 чел.	10 000 чел.	25%

*Дети (одаренные и сироты), инвалиды, пенсионеры, родители, жители города.

50Цирюльников Б.А. Опыт создания и особенности деятельности ФРМС в Тольятти: механизмы, проблемы, перспективы. / В сб.конф6и «Актуальные проблемы управления — 2002.» — М: ГУУ, 2002.

101

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Фонд Тольятти за короткий срок сумел не только организовать рабо ту некоммерческих организаций таким образом, что был признан всем городским сообществом как весьма эффективный, но и успешно научил ся внедрять как практики, уже распространенные и широко используе мые в мире, так и оригинальные проекты. При этом партнерами Фонда стали за это время крупнейшие предприятия и банки города («Куйбыше азот», «ФИА—БАНК», «ЮНИТБАНК», «АВТОВАЗБАНК», «Автомо бильный Банкирский Дом», др.), работающие и в рамках общих про грамм, и создающие собственные именные фонды в Фонде Тольятти.

Рис. 9. Схема деятельности фонда развития местного сообщества (г. Тольятти).

Примечание:

Созданный грантовый фонд — позволяет благотворителям ежегодно или периоди6 чески оказывать непосредственно помощь местному сообществу через грантовую программу фонда.

Капитал — позволяет благотворителям создавать «вечный» капитал, доход с кото6 рого направляется на выдачу грантов.

Именной фонд — частная организация или лицо вкладывает средства в решение конкретной социальной проблемы города, благотворитель может сохранить за про6 граммой грантов фонда свое имя, и гранты будут выдаваться от имени благотворителя. Именной фонд создает на долгосрочную перспективу, и часть средств поступает в «капитал» фонда.

102

Управление социальными программами компании

Именной проект — позволяет одну или нескольким благотворителям объединиться для ре6 шения конкретной социальной проблемы города. Именной проект имеет отличие от имен6 ного фонда в том, что является разовым мероприятием и под проект не создается «капитал».

3. Компания участвует в городских (территориальных) ярмарках социально значимых проектов.

Практика проведения территориальных ярмарок социально значи6 мых проектов существует свыше 3 лет. Первые окружные ярмарки со6 стоялись в Приволжском федеральном округе.

В них принимают участие территориальные некоммерческие орга6 низации, которые представляют свои проекты и технологии, направ6 ленные на решение социальных проблем территории или различных социальных групп, заказчиками проектов выступают администрации городов, муниципалитеты и различные бизнес—структуры. Заказчик на конкурсной основе выделяет средства на реализацию социальных программ, некоммерческая организация — победитель конкурса — становится исполнителем программы.

Сегодня аналогичные ярмарки проводятся уже не только в федераль6 ных округах, но и в разных городах России, муниципальных территориях.

Приведем для сведения информацию о проведенных в 200051 и 200152 гг. ярмарках Приволжского федерального округа.

Пример. Конкурс социально значимых проектов «Социальное парт6 нерство» в рамках Ярмарки Приволжского федерального округа

В 2000 г., в рамках Ярмарки Приволжского федерального округа (ПФО), состоялся Конкурс социально значимых проектов «Социальное партнерство». На этот конкурс было подано 597 заявок из 15 субъектов ПФО: Экспертным советом (из представителей федеральных минис терств, региональных органов власти, международных фондов, ученых, лидеров НКО), оценивающим заявки по 8 критериям, было отобрано 125 финалистов из 13 субъектов РФ, входящих в округ.

Конкурс проводился по следующим номинациям: «Безопасность в стране, на улице, в семье»; «Помоги ближнему»; «Рабочие места для молодежи»; «Рефор ма пенитенциарной системы»; «Образование — XXI век»; «Территория куль туры»; «Правовая культура»; «Разрешение конфликтов»; «Социальный ме неджмент»; «Чистый воздух, чистая вода» и др.

Среди финалистов конкурса от разных округов доминирующие позиции заняли организации Пермской — 26%, Нижегородской — 18%, Саратов ской — 11% областей. Эти же области являются лидерами в округе по развитию форм межсекторного социального партнерства.

51Якимец В.Н. Межсекторное социальное партнерство: возможности и ограничения. 6 М: РОО «Содействие сотрудничеству Института им. Дж. Кеннана с учеными в области социальных и гуманитарных наук», 2001.

52Коновалова Л.Н., Якимец В.Н. Гражданское общество в реформируемой России. 6 М: ГУУ, 2002.

103

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Окончательно по решению Попечительского совета, в который вошли представители высшего руководства субъектов региона (губернаторы, мэры городов, депутаты), крупные бизнесмены и лидеры общественных объединений, 79 проектов были объявлены победителями. И те же три области (Пермская, Нижегородская и Самарская) делегировали 75 про центов победителей. Всем победителям были присуждены денежные гранты и вручены сертификаты. Заметим, что важным показателем для отбора победителей стало отношение привлеченных средств к за прашиваемым на выполнение проекта. Это содействует привлечению сопоставимых внебюджетных ресурсов в социальную сферу территории. По условиям конкурса привлеченные заявителем средства и собственный вклад должны были составлять около 50% от стоимости проекта, вклад же победителей превысил это значение, составив 57%.

Приведенные данные позволяют констатировать, что модель межсектор ного социального партнерства не просто стимулирует повышение граждан ской активности при решении социально значимых проблем, но «привлекает» для их решения и значительные внебюджетные ресурсы.

Окружная ярмарка социальных и культурных проектов «Саратов — 2001» также включала конкурс «Социальное партнерство», в рамках ко торого определялись победители по пяти проектным линиям:

·Местное самоуправление и местные сообщества;

·Гуманитарные стратегии и практики;

·Образовательная политика;

·Этнокультурная и конфессиональная идентичность;

·Информационные технологии.

Всего была подана 871 заявка, из которых по формальным признакам были не допущены к конкурсу 204. В ходе двухэтапной экспертной проце дуры из 667 заявок были выбраны победителями и получили приглашение на ярмарку 86 проектов. Практически все они были поддержаны Попе чительским советом Ярмарки, общий фонд финансирования этих проек тов составил около 35 млн. рублей.

Вывод. Компания выбирает ту организационную модель управле6 ния социальными программами, которая позволит осуществить эф6 фективное их администрирование с наименьшими расходами по их реализации, учитывая при этом организационные и ресурсные воз6 можности предполагаемых партнеров.

Иногда компаниями используются комбинированные организацион6 ные модели: для внутренних программ — подразделения внутри оргструк6 туры компании, для внешних — любая их описанных выше моделей.

104

Управление социальными программами компании

Инструменты и механизмы реализации социальных программ

Среди основных инструментов реализации социальных программ компании выделяют следующие:

·Денежные гранты — форма адресной финансовой помощи, вы6 деляемой компанией на реализацию социальных программ в области образования и на цели проведения прикладных иссле6 дований. Гранты — один из наиболее доступных и традицион6 ных инструментов реализации социальных программ.

·Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь — фор6 ма адресной помощи, выделяемой компанией для проведения социальных программ, как в денежной, так и в натуральной фор6 ме (продукция, административные помещения, помещения для проведения мероприятий, транспорт, оборудование, призовые фонды, оплата счетов организаций—получателей помощи и др.).

Как правило, эти формы социальных программ можно отнести к разо6 вым внешним инструментам реализации социальных программ компании.

·Социально значимый маркетинг — форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от про6 даж конкретного товара на проведение социальных программ компании.

·Долевое финансирование — форма адресной финансовой помо6 щи, которая заключается в совместном финансировании соци6 альных программ со стороны компании, органов государствен6 ного управления и некоммерческого сектора. Разновидностью долевого финансирования выступает форма сбора средств, ког6 да каждый вложенный рубль сотрудников компании (как пра6 вило, сумма от заработной платы) направляется на реализацию определенного социального проекта компании.

·Социальные инвестиции — форма финансовой помощи, выделяе6 мой компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, со6 вместных партнерских социальных программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия ком6 пании и повышение уровня жизни различных слоев общества.

Для этих способов характерны долгосрочность действия, что требует планирования, организации и управления данными формами социальных программ компании.

·Делегирование сотрудников компании — вовлечение на принци6 пах добровольности сотрудников компании в социальные про6 граммы внешней направленности через безвозмездное предос6

105

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

тавление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей сотрудников.

·Административный/Социальный бюджет — финансовые сред6 ства, выделяемые компанией на реализацию собственных соци6 альных программ.

Реализация этих двух форм носит внутрикорпоративный характер, требует изменений корпоративного менеджмента, координации дея6 тельности различных служб компании.

Когда мы говорим о механизме реализации социальных программ компании, то должны ответить на три вопроса: кто является исполни6 телем программы (отвечает за ее реализацию), каким образом она фи6 нансируется (каков инструмент реализации) и как оценивается и кон6 тролируется ее осуществление и использование результатов. Множес6 твенность подходов к реализации программы дает возможность выбо6 ра наиболее приемлемого механизма. Покажем это на рис. 10.

На данном рисунке определены области выбора эффективного ме6 ханизма реализации социальных программ компании (они заштрихо6 ваны). Они определены при ответе именно на три означенных выше вопроса, где ключевым являлся вопрос о контролирующих функциях в ходе осуществления социальных программ.

Рис. 10. Схема для определения механизма реализации социальных программ компании

106

Управление социальными программами компании

Примечание:

1 Область механизмов реализации социальных программ компании, тесно связанных с внутрикорпоративным управлением

2 Область механизмов реализации социальных программ компании с делегированием ответственности на внешнее администрирование

Конечно, могут происходить и «запрещенные» (белое поле) перехо6 ды (например, в т.1 — при делегировании сотрудников для участия в программах, исполняемых внешним администратором или специали6 зированным фондом), но это скорее — дополнительный элемент, а не постоянно действующий механизм. Равно, как и может иметь место контроль за выполнением грантовой программы со стороны отдела по работе с персоналом в течение срока ее реализации (т.2).

В любом случае, если компания считает необходимым реализовать программу с получением наилучших результатов, она будет стремить6 ся к выбору наиболее эффективного механизма для достижения по6 ставленных программой целей. Выбор этот осуществляется, когда компанией точно определено, какой из инструментов реализации со6 циальных программ компании будет использован (грант, спонсорская помощь, долевое участие и др.).

Оценка эффективности корпоративных социальных программ

Одна из наиболее распространенных в европейской практике моде6 лей оценки эффективности корпоративных социальных программ разработана хорошо известным в Великобритании объединением предпринимателей по вопросам политики участия в жизни общества The London Benchmarking Group. В него вошли 18 крупнейших бри6 танских компаний (такие как BP, Diageo, IBM, Marks & Spencer, NatWest Group и др.), заинтересованных в проведении оценки соб6 ственных социальных программ53.

The London Benchmarking Group выделяет несколько способов уча6 стия компаний в жизни общества:

·Благотворительность — разовая помощь в ответ на просьбы и обращения благотворительных и общественных организаций;

·Инвестиции в общество — понимаются целевые долгосрочные социальные программы, направленные на решение одной или нескольких важных общественных проблем, выбранных компа6 нией в качестве приоритетных;

·Коммерческие инициативы — программы, которые могут прине6 сти коммерческую выгоду компании, но, прежде всего, являют6 ся важными для местного сообщества;

53Companies in Communities, CAF, Kings Hill, Kent, 1999

107

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

·Предпринимательская деятельность — непосредственная дея6 тельность компаний, приносящая пользу обществу по сути сво6 ей деятельности: через производство и продажу товаров и услуг.

Рис. 11. Участие в жизни общества

Оценка социальных программ компаний по модели The London Benchmarking Group проводится в привязке к выбранным ими спосо6 бам участия в жизни общества (благотворительность, инвестиции в общество, коммерческие инициативы). При этом в фокусе оценки на6 ходится определение сопоставимости затрат на социальные програм6 мы компаний с их результатами и долгосрочным воздействием на жизнь общества.

Затраты на социальные программы

Результаты

социальных

программ

Затратыкомпаниинасоциальныепрограммывключают:

·Финансовые ресурсы;

·Время;

·Материальные ресурсы (оборудование, теле6 фоны, Интернет и т.п.);

·Добровольческий труд и пожертвования со6 трудников компании.

К результатам, полученным в ходе реализации корпоративных социальных программ, относятся:

·Привлеченные дополнительные ресурсы (например, бюджетные средства, частные пожертвования, ресурсы партнеров по реа6 лизации программ);

108

Управление социальными программами компании

Долгосрочное

воздействие

·Конкретные позитивные результаты в решении актуальных социальных задач;

·Выгоды, полученные для развития бизнеса.

Долгосрочное воздействие программ рассматри вается в двух плоскостях:

·Позитивныеситуации; изменения в общественной

·Вкладцелом.в укрепление и развитие бизнеса в

Как соотносятся затраты и результаты социальных программ

				Полученные результаты
	Способ участия в	Затраты компании
				Результаты по
		(в денежном
	жизни общества		Привлеченные
		эквиваленте)		решению		Выгоды для развития
			дополнительные
				актуальных		бизнеса
			средства
				социальных задач
				Приобретено новое	·	Укрепление репута
						ции компании в со
	Благотворительность			оборудование для		обществе, как реша
	Пример			родильного отделе		ющей проблемы ма
					·	теринства и детства.
				ния больницы, по
		$50 000	нет			Улучшение качества
	Пожертвование в			зволяющее реаби
	пользу местной			литировать 200 но		медицинского обслу
						живания сотрудни
	больницы			ворожденных в те		ков компании и их
				чение года		семей (повышение
						лояльности
						сотрудников).
	Инвестиции в
	общество				·
	Пример					Укрепление репута
	Поддержка тренинго		Привлечено	За год курс		ции в местном сооб
			$1500 000 в			ществе как социаль
	вых программ для			тренингов прошли		но ответственной
			результате
	молодежи в области	$800 000		250 человек, из них	·	компании.
			победы в
	профессиональной			80% нашли работу к		Возможность рекру
			государственном
	подготовки по специ		тендере	концу обучения.		тировать на работу в
						компанию квалифи
	альностям, требую
						цированных специа
	щимся на крупном
						листов
	производственном
	предприятии города
	Коммерческие
	инициативы			50 человек были на	В период реализации
		$400000 как	$1500000 —
	Пример			няты на работу. За год	программы объем про
		благотворительное	пожертвования
				они посадили 4 мил	даж компании увеличил
	Инициатива по	пожертвование	потребителей
				лиона деревьев	ся на 6% .
	восстановлению
	лесных массивов

109

Гл а в а 3 Управление социальными программами компании

Как соотносятся затраты, результаты и долгосрочное воздействие социальных программ

Основная проблема в данной модели оценки корпоративных соци6 альных программ состоит в том, что временные рамки для измерения всех трех составляющих — затраты, результаты, долгосрочное воздей6 ствие — различны (см. Таблицу):

Период для оценки	Период для оценки	Период для оценки
затрат	результатов	долгосрочного воздействия
1 год	1—2 года	1—10 лет

Если затраты могут быть измерены в течение одного года, то оцен6 ка результатов возможна только после завершения программы. В то же время долгосрочное воздействие требует внимательного анализа всех сделанных в программу инвестиций, а также прямых и косвен6 ных результатов, выявляемых в течение ряда лет после ее окончания.

Пример.

Затраты Для того, чтобы пробурить в поселке новую скважину с чистой

питьевой водой, производственная компания выделила $5 000. Результаты Привлеченные средства:

·Дополнительнобюджета. на проект было выделено$5 000 из городского Польза для сообщества:

·2500 семей (около 10 000 детей и взрослых) получили возможность использовать чистую воду.

Выгоды для бизнеса:

· В течение года число пропусков работы по больничным листам снизилось на заводе компании с 7% до 5%;

· Компания укрепила репутацию в сообществе. Долгосрочное воздействие:

Изменение общественной ситуации:

·Сократилось количество заболеваний населения, связанных с употреблением загрязненной воды;

·Сократились расходы семей на медицинские нужды;

·Улучшилась посещаемость в школах.

110