15. Общая характеристика закупочной логистики.

Цель функции закупки, или МТО производства, в ПХО состоит в том, чтобы закупить сырье, ТЭР, запасные части, инструменты и услуги по окончательной стоимости, напрямую и косвенно, согласно экономическим условиям торговли и предпринимательства, чтобы заказы соответствовали стандартам качества предприятия, поскольку на них влияют купленные материалы и услуги, поддерживать непрерывность поставок и защищать конкурентоспособность, репутацию порядочности, благополучия и устойчивости ПХО. Функция закупки может нести полную ответственность за ТМЗ сырья, ТЭР или купленных изделий; она может быть ответственна за выбор поставляемых изделий в соответствии с общим описанием производственных показателей и выбора продавцов; она может быть ответственна за переговоры с продавцами, или ее роль может быть ограничена в значительной степени «конторской» функцией исходящих заказов на закупку, в виду того, что контракты на закупку должны соответствовать политике ПХО и законам и содействовать продавцам, чтобы гарантировать согласованность доставки. Однако, расширяя ее роль, функция закупки остается ключевой по отношению к логистике. Показатели функции закупки, которыми она оценивается, и качество ее работы непосредственно будут затрагивать эффективность логистики.

СТИМУЛИРОВАНИЕ ЗАКУПОК

Существует устойчивая тенденция, даже и потенциально опасная, для функции закупки сосредотачиваться на прямой стоимости купленных сырья, ТЭР и комплектующих изделий. Хороший менеджер по закупкам признает важность качества покупаемых изделий; таким образом, он будет искать разумный баланс отношения «стоимость / качество». Намного труднее для менеджера по закупкам оценить значение скорости или надежности доставки; слишком часто он может игнорировать важность скорости доставки и надежность обслуживания или, если он признает их важность, он может быть не в состоянии адекватно их оценить.

Общее управление ПХО часто должно совместно нести ответственность за игнорирование основ логистики при закупке. Общее управление ПХО, в стремлении к сокращению “ ненужных накладных расходов” может вынуждать функцию закупки, или МТО производства, оправдывать себя в показателях закупочной эффективности — прямые или косвенные сбережения, сниженные расходы на закупку, сокращение покупаемых материалов и оптимизация ТМЗ. Хотя закупка может признавать значение надежности поставки, но может преуменьшать ее значение. Например, можно закупочную функцию оценивать пятью показателями: (1) указанные сбережения, (2) неосязаемые сбережения, (3) эксплуатационные расходы, (4) цена неудач — качество и обслуживание и (5) расходы на ТМЗ. Эти показатели кажутся всесторонними (хотя надежность поставки снижается при «отказах»/«неудачах»), но в данном случае предлагалось, чтобы отделу закупок, или МТО производства, ПХО была введена в обязанность оценка затрат на подготовку заказа всякий раз, когда имелась неудача в предыдущей поставке. Такая плата может отражать затраченное впустую усилие при подготовке заказа, но это существенно уменьшает воздействие неудач и отказов в МТО на производственную функцию и СФР.

ВЫБОР ПОСТАВЩИКА И УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ

Способность продавца-поставщика надежно поставлять сырье, ТЭР и необходимые материалы в короткие сроки должна быть первичной основой выбора источников снабжения производства. Отдел закупок, который планирует заказы один за другим, сравнивая цены одного продавца относительно другого, может достигнуть преимущества при заключении сделки на индивидуальный заказ, но может не обеспечить всеобщую эффективность ЛС. Функция закупки должна делать ясными для потенциальных поставщиков долгосрочные планы и потребности закупок, цели поставки и важность задач поставки для эффективности производства и ЛС в целом.

Во многих случаях, когда товары куплены повторно от группы поставщиков, развивается понимание относительно потребностей в закупаемых материалах и ожиданий. В таких случаях, однако, методы и надежды продавца / покупателя время от времени должны быть вновь изучены. Возможно, основные условия изменились, но каждый предполагает, что он ограничен позицией других. При выборе поставщиков должны быть взвешены ответы на следующие вопросы:

1. Сколько будет стоить уменьшенное время производственного цикла и более надежное МТО? Является ли другой дорогостоящий продавец теперь более эффективным?

2. Является ли товар местного продавца в данный момент все еще необходимым? При улучшенной перевозке может ли быть получено хорошее или улучшенное обслуживание со склада центрального поставщика и по более низкой цене поставки?

З. Являются ли ценовые интервалы или скидки все еще приемлемыми для продавца и покупателя? Установлены ли они были произвольно или при соблюдении предыдущих условий?

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ЗАКУПКИ И ПОСТАВЩИКОВ

Отмеченный выше принцип состоит в том, что производственное предприятие может обслуживать СФР более эффективно, если оно имеет непрерывный поток объединенной информации о складском спросе, применим также к функции закупки и к деятельности поставщиков. Принцип «базового запаса», отмеченный выше, может применяться, чтобы “взорвать” итоговый спрос на непрерывном основании того, чтобы дать агентам по закупке и ключевым продавцам текущую информацию о спросе и по запасам купленных материалов и поставок в логистической системе. Таким образом, можно признать, что логистическая система ПХО простирается вне собственных общих пределов ПХО, и что необходимо создать быстродействующую информационно-вычислительную систему планирования и управления логистической деятельностью (ИВС-ПУ-ЛД) соответственно как для выгоды продавцов, так и для оптовых торговцев или покупателей. Некоторые ПХО достигли прогресса в этом направлении; составление напряженного производственного расписания, например, у автомобилестроителей требует этого, а также и другие компании начали представлять объединенный поток информации продавцам. Многие уверены, что так нужно сделать, поскольку мультимедийные средства связи и методы обработки информации объективно обеспечивают преимущества интеграции процессов предпринимательства или бизнес-процессов во всей ЛС.