Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки

Общие положения

Не все оценки оценивают компетенции

Отбор - это не только оценка способностей кандидата к испол­нению работы. Другие факторы тоже могут повлиять на реше­ние о приеме (или не приеме) кандидата на какую-то специ­альную работу. Например:

- требование специальной квалификации (лицензии на вож­дение грузовика и т.п.)

- минимальный возраст, предусмотренный законом для конкретной работы

- необходимость проводить много времени вне дома (полеты по дальним маршрутам и т.п.).

Хорошо организованный процесс отбора выявит претендентов, не соответствующих основным требованиям работы, еще до оценки способностей исполнять конкретную работу.

Нахождение правильных методов оценки

Нетрудно найти методы оценки для нормативных компетен­ций. Большинство вариантов отбора включают несколько ме­тодов оценки - от оценки анкеты претендента до оценки выпол­нения претендентом практических задач в условиях, приближенных к реальным. Задача рекрутмента - найти и ис­пользовать правильные методы отбора на какую-то специаль­ную вакансию. Методы оценки должны быть, прежде всего, ло­гичными. Их нужно проверить на валидность и надежность до практического использования в процессе отбора. Только компе­тенции - это недостаточная база для отбора и разработки ис­пытательных упражнений. Чтобы проиллюстрировать это по­ложение, сравним разные методы оценки с ситуацией покупки машины. Мы не полагаем, что люди похожи на машины, - мы утверждаем, что процесс выбора автомобиля (или другой крупной вещи) похож на методы отбора сотрудников.

Покупка автомобиля

Если покупатель решил приобрести автомобиль, ему необходимо понять, как оценивать конкретные автомобили, чтобы выбрать тот, который лучше всего подходит для его целей. Существует целый набор рекомендаций, которые помогут покупателю выбрать то, что нужно.

Оцените общий вид автомобиля.

Изучите описание основных характеристик машины.

Спросите у продавца, что он думает о своей машине.

Разузнайте у прежних владельцев историю этой машины.

- Изучите техническую инструкцию и карту обслуживания машины.

Спросите об особых случаях в период эксплуатации данной машины.

Возьмите ее для испытательного пробега.

Сформулируйте свои предположения о реальных технических характеристиках машины.

Покупатель машины может выполнить некоторые рекомендации до того, как принять решение, покупать машину или нет. Конечно, эти рекомендации не дадут полного представления о том, подходит покупателю эта машина или не подходит. Можно купить машину толь­ко потому, что она носит замечательную марку, то есть принять во внимание только общую информацию. В лучшем случае это грозит появлением разных неожиданностей в машине, а в худшем — это совершение очень дорогостоящей ошибки.

Не имея возможности взять машину на длительные испытания, по­купатель достаточно объективным способом проверки автомобиля может посчитать пробный прогон. Прогон позволит посмотреть машину в реальных условиях, при выполнении задач, из которых и будет состоять ежедневная работа машины. Например: если автомо­биль планируется использовать для дальних поездок с полной заг­рузкой или в поездках по городу, то именно в этих условиях и надо испытать машину.

Имеются некоторые параметры, которые покупатель может проверить до испытательного прогона машины. Оценка по этим параметрам из­бавит покупателя от осмотра тех машин, которые заведомо не соот­ветствуют его требованиям. Например: если необходим автомобиль с определенным числом сидений, то, как бы ни нравился автомобиль по другим параметрам, без нужного числа сидений нет смысла вооб­ще осматривать приглянувшийся автомобиль.

Имеются и другие характеристики, которые покупатель машины мо­жет уточнить, забирая машину на испытательный прогон. Это харак­теристики, которые невозможно выяснить через испытание маши­ны. Так, если покупатель пожелает узнать историю этой машины, то многое сообщит книжка технического обслуживания.

Пример с покупкой машины показывает: процесс выбора одного автомобиля из многих требует изучения самой разной инфор­мации и применения различных методов оценки. Подобным об­разом отбор нескольких кандидатов из многих претендентов тре­бует от рекрутера объединения самой разной информации и применения разных методов оценки. Как и в случае с автомоби­лем, не все методы оценки хороши. Существует много различ­ных методов, используемых рекрутерами. Например:

- Оценка общего «совпадения» претендента с командой (по первому впечатлению, интуитивно).

- Обращение к основным данным кандидата (процедура от­слеживания).

- Заслушивание мнения кандидата о себе {свободное интервью).

- Выяснение профессиональной истории кандидата у пре­дыдущих руководителей (получение отзывов о кандидате).

• Изучение личной и карьерной биографии кандидата (через резюме - CV).

• Расспрос об особых эпизодах в работе кандидата в прошлом (структурированное интервью).

• Просьба к кандидату выполнить задачу, подобную тем, которые ему предстоит исполнять на предлагаемой работе (работа в условиях, приближенных к реальным).

• Выводы по результатам специальных тестов (психометрические тесты).

Имеется ряд оценок, которые нанимателю необходимо провести до перевода кандидата на следующий этап отбора. Эти оцен­ки, связанные с главными требованиями отбора, помогают не тратить время зря. К примеру: рекрутер в самом начале отбора может проверить, имеют ли кандидаты необходимую квалифи­кацию. И пусть даже некоторые претенденты и подходят нани­мателю по всем параметрам, нет смысла включать их в проце­дуру отбора, если они не имеют необходимой для работы квалификации.

Компания может провести одну оценку или целую серию оценок перед тем, как принять решение о том, следует ли брать конкретного кандидата на работу. Некоторые оценки не обес­печивают настоящей проверки кандидата на пригодность к работе. Предположим, брать на работу только потому, что пре­тендент внешне смотрится подходящим для работы и пра­вильно отвечает на вопросы, когда с ним ведется свободная беседа - такой найм не годен. В лучшем случае подобный от­бор не подскажет нанимателю, в каком тренинге и в разви­тии какого качества нуждается испытуемый, а в худшем -приведет компанию к дорогостоящей ошибке. Каждый метод оценки дает дополнительную информацию к той, которую можно получить с помощью метода компетенций. Изучите, для примера, таблицу 4.

Таблица 4

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ С ПОМОЩЬЮ РАЗНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ

Тип оценки	Дополнительная информация
Справки	предыдущая история кандидата, восприятие его другими людьми
Резюме, анкета	предыдущий опыт, квалификация, личные обстоятельства
Интервью	предыдущий опыт, знания, отношения, устремления
Проверка в работе или на тренинге	рабочие задания, содержание работы, стандарты исполнения
Тесты (опросник)	способности, личность, мотивация

Другие факторы хорошего отбора

Точные критерии оценки сами по себе не гарантируют надеж­ного и полноценного отбора. Другие факторы проверки:

- соответствие и надежность инструментов оценки

- опытные наблюдатели

- обоснованные решения.

Часто утверждают, что релевантность и достоверность мето­дов оценки следует устанавливать на основе статистического анализа результатов, полученных при применении разных ме­тодов оценки и фактического исполнения работы принятым со­трудником. Там, где большое число сотрудников уже занимает те должности, на которые и проводится отбор, все методы оцен­ки, включая анкеты и интервью, надо проверять показателями исполнения работы.

Один подход к проверке методов оценки состоит в следующем:

1. Используйте методы, предварительно проверенные при оценке действующих сотрудников.

2. Собирайте показатели исполнения работы каждым сотруд­ником. Где это возможно, собирайте точные количествен­ные показатели исполнения работы, такие как достигну­тые цели и результаты продаж. (Заметьте: по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более, сотрудников необходимо провес­ти через каждый метод оценки и определить рейтинги фак­тического исполнения работ.)

3 Баллы, полученные при применении методов ассессмента, сравните с баллами исполнения работы.

Статистический анализ, применяемый для сравнения этих данных, относится к разряду тестов на «корреляцию». Резуль­таты такого анализа часто используются для того, чтобы уста­новить соотношение между методами оценки и исполнением работы. То есть: насколько точно баллы, полученные с помо­щью методов оценки, предопределяют баллы по исполнению работы. Считается, что метод, который коррелирует с баллами по исполнению работы в пределах коэффициента 0,3 и выше, полезный метод. Однако, корреляция - это нечто большее, чем просто цифровой коэффициент. Бессмысленно утверждать, что 0,3- это хорошо (или плохо).

Мы не раскрываем существа статистического анализа. Тем не менее, мы действительно рекомендуем, чтобы специалис­ты, занятые тестированием персонала, статистический ана­лиз проводили, а менеджеры других специализаций имели до­ступ к материалам статистического анализа.

Многие программы отбора основываются на недостаточном числе кандидатов и действующих работников для полноценно­го статистического анализа. Применение совокупности методов оценки, основанных на компетенциях, задачах и результатах ис­полнения работы, гарантирует приемлемую точность соотноше­ния между методами оценки и работой, что повышает уверен­ность в плодотворности самих методов. Продуктивность методов оценки можно проверить следующим образом:

- сравните задачи, включенные в упражнения по оценке, с задачами самой работы, чтобы убедиться в том, что оце­ночные упражнения отражают реальную деятельность

- обеспечьте, чтобы данные, собранные при проведении оце­ночных упражнений с действующими работниками, вклю­чали достаточное число компетенций, которые планирует­ся выявить и оценить с помощью упражнений.

Умения наблюдателей - это дополнительный и главный фактор достижения надежной и точной оценки. Наблюдатели должны уметь оценивать. А умение означает правильное применение конкретных техник и правил оценки. Точность оценки зависит и от глубокого понимания критериев оценки, которая включает в себя компетенции.

Даже с надежным и совершенным инструментарием и опыт­ными наблюдателями точная оценка требует решений, осно­ванных на валидных правилах. Эта проблема рассматривает­ся в разделе «Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях».

Сбор информации о кандидате на работу

Информация, необходимая для оценки кандидатов на этапе раннего отсеивания из отбора, собирается с использованием бланка заявления претендента.

Важно понять, существенна ли связь между предлагаемой работой и заполнением заявления о приеме на работу. Напри­мер: не все специальности требуют хорошего знания английс­кого языка. Нередко встречаются претенденты, которые обла­дают достаточными для предлагаемой работы компетенциями, но имеют слабые навыки чтения и письма. Если «заявление» такого кандидата используется для того, чтобы составить пред­ставление о кандидате, то у него заведомо не будет шанса про­демонстрировать свои профессиональные компетенции. Там, где чтение и письмо не определяют успешность в работе, оче­видно, следует использовать другие методы первоначальной оценки. Критические компетенции при приеме на специаль­ную вакансию должны давать четкие указания о необходимос­ти (или о ненужности) заполнения кандидатом «заявления».

Другие методы сбора информации о претенденте для состав­ления первого впечатления о нем включают:

- опрос по телефону, во время которого претенденту задают вопросы, для чего используется специализированная кла­виатура для фиксации ответов на вопросы

- компьютерные опросники, записанные на диске или вве­денные в Интернет.

Какая бы форма сбора информации о кандидате ни применя­лась, все равно этот процесс относится к методам оценки. Как и при любом методе оценки, процесс сбора информации нужно испытать, чтобы убедиться, что он приносит необходимые для оценки данные.

Кроме выяснения общих сведений о претенденте и сбора информации по важным личностным критериям, таким как необходимая квалификация, эти же методы можно исполь­зовать для сбора информации о компетенциях кандидата. Это достигается включением в программу отбора специаль­ного раздела - только для сбора информации по компетен­циям.

Информация по компетенциям собирается несколькими спо­собами:

- опросами в открытом формате

- опросником по оценке компетенций

- опросником со специальным набором вопросов.

Опросы в открытом формате

Опрос в открытом формате лучше всего подходит для письмен­ных анкет и требует от кандидатов дать один или два примера по каждой критической компетенции. Обычно по каждой ком­петенции дается краткая инструкция. Например: чтобы собрать информацию по компетенциям «Развитие других» («РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: персональное развитие, Уровень 2»), применяется анкета, включающая следующий текст:

Эта работа включает развитие других. Ниже, пожалуйста, дайте два примера, где вам удавалось развивать других. Пожалуйста, постарайтесь указать проблему, с которой вы справились; опи­шите, как вы с ней справились и каких результатов при этом достигли.

Можно предложить кандидатам и более специализированные вопросы по каждой компетенции. Например:

Развитие других

Приведите два примера, где вам пришлось управлять развитием других.

С какими проблемами вам пришлось столкнуться?

Что вы делали?

Каковы были результаты?

Эти примеры основаны на общих поведенческих компетенци­ях. На раннем этапе отбора, при ограниченной информации, которую можно найти в анкете, именно общие, без особой дета­лизации, компетенции целесообразно использовать. Но для работ, которые требуют высокой степени опытности, необходи­мо вводить более детализированные версии поведенческих ком­петенций.

Опросники с рейтингом компетенций

Опросники такого рода требуют от кандидатов оценить самих себя по стандартам, соответствующим индикаторам поведения, перечисленным в компетенции. Поведение может быть оцене­но по шкале, указывающей, как часто кандидат эффективно использует такой стандарт поведения. Смотрите, например, таблицу 5.

Таблица 5 ОПРОСНИК ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ С ОЦЕНКОЙ

Оцените, как часто делаете следующее:

Ключ:

1. Обычно

2. Часто

3. Редко

4. Никогда

1

2

3

4

а. оцениваете влияние ваших решений на других сотрудников

b. делитесь своим опытом с коллегами

с. говорите о достижениях вашего нанимателя вне работы

d. определяете и находите информацию, которая, по вашему мнению, понадобится вам в работе

е. и т.д.

Этот пример берет индикаторы поведения из нескольких ком­петенций и преобразует их для вопросника.

Простого перечисления стандартов поведения из компе­тенций недостаточно для создания эффективного опросни­ка, потому что большинство кандидатов очень скоро поймут, что они могут легко сформировать благоприятный образ соб­ственной персоны, оценивая каждый пример баллами «1» или «2». Обычно в вопросниках этого типа представляют полови­ну таких стандартов поведения, некоторые из которых кандидатам следует оценить на «3» или «4» балла, чтобы соответ­ствовать требованиям вакансии. Например: вместо «вы гово­рите о достижениях вашего нанимателя вне работы» можно предложить другой стандарт: «вы сдержанно ведете себя и избегаете говорить о достижениях вашего нанимателя вне работы». Этот тип опросника должен быть составлен очень тщательно и в таких терминах, чтобы поведение, желательное для компании-нанимателя, не было очевидным. Притом устранения очевидности необходимо достичь без усложнения опросника.

Опросники вынужденного выбора

Из каждой пары утверждений выберите то, которое лучше описывает Вас

а. Во взаимоотношениях адаптирует персональный стиль.

b. Ищет согласия при принятии решений,

с. Уверенно представляет собственные взгляды,

d. Избегает принимать решения, которые будут непопулярны,

е. Принимает на себя ответственность при принятии решений в пределах собственных полномочий.

f. Ищет и дает конструктивную обратную связь,

g И т.д.

h. И т.п.

Такие опросники предоставляют пары ответов на выбор. Оп­росник должен быть таким, чтобы кандидат поверил, что все его ответы одинаково желательны, с точки зрения организа­ции, набирающей сотрудников. Однако, в каждой паре ут­верждений отражается поведение, которое желательно для организации и то, которое нежелательно. При этом каждое утверждение из разряда «Нежелательное поведение» в той или иной степени должно связываться с компетенциями, абсо­лютно необходимыми для исполнения предлагаемой работы. Поэтому стандарты поведения, включенные в опросник, все-таки должны соотноситься с компетенцией, реально жела­тельной для занятия вакансии. Смотрите пример, приведен­ный выше.

Как и при рейтинговом подходе к компетенциям, опросник принудительного выбора основан на стандартах поведения, со­ответствующих критическим для приема на работу компетен­циям. В приведенном примере используются стандарты из При­ложения. Примеры b, d и е - это отрицательные варианты поведения по компетенции !РАБОТАС ИНФОРМАЦИЕЙ: приня­тие решений, Уровень 2».

Интервью

За последние годы интервью, которое складывалось из шуток специалистов по отбору, превратилось в значимый инструмент оценки кандидатов. В противовес популярным мифам, такое возвышение метода интервью произошло отнюдь не из-за вве­дения в интервью компетенций. Интервью и сами по себе хоро­шо работают, если они:

- структурированы

- используют ясные и четкие критерии

- применяются хорошо натренированными, опытными и от­ветственными интервьюерами.

Многие интервьюеры считают, что выявить необходимые для исполнения работы компетенции нетрудно, если разработана структура или руководство по проведению интервью. Структу­ра или руководство должны содержать точные указания по про­ведению интервью: какой структуре беседы следовать, какую информацию включать во введение, какие вопросы задавать по каждой компетенции. Навыки интервьюера должны обеспе­чить получение достаточной информации по всем компетенци­ям, включенным в план интервью.

Пример. Предположим, что интервью, основанное на компетен­циях, предназначено для того, чтобы кандидат раскрыл стан­дарты поведения, аналогичные предусмотренным в компетен­циях. В такой ситуации хороший интервьюер из ответов кандидата попытается извлечь именно то, что достигается с помощью того или иного стандарта поведения (для чего инте­ресно выявить примеры прошлых высоких достижений). Ин­тервьюер позаботится и о том, чтобы кандидат продемонстри­ровал стандарты поведения в условиях, соответствующих уровню требований для занятия вакансии.

Интервью, основанное на компетенциях, может быть и хоро­шим и плохим способом отбора кандидатов. Все зависит от ис­кусства специалиста, который интервью отбора проводит.

Устный опрос?

Крупный банк использовал интервью с акцентом на компетенции как часть процесса отбора специалистов по обслуживанию клиентов. Бо­лее сотни сотрудников были набраны методом интервью. Для этой работы привлекались только аккредитованные интервьюеры, обучен­ные очень четкому, строгому подходу к выполнению подобных задач.

Отчетные материалы по оценке кандидатов показали, что реально о компетенциях в процессе проведенных интервью было собрано очень немного полезной информации.

Более глубокий анализ подтвердил, что решения о приеме на рабо­ту или отказе кандидату в работе не основывались на каких-либо компетенциях. Интервьюеров ввели в заблуждение по методике по­становки вопросов, а сам процесс отбора не позволял интервьюе­рам воспользоваться определенной свободой, чтобы сфокусировать интервью на компетенциях. Действительно, во время интервью ин­тервьюеры просто зачитывали вопросы и примечания к ответам. Уточняющие или извлекающие вопросы не задавались.

Интервью, безусловно, концентрировались на необходимых компе­тенциях, но материалы, используемые интервьюерами, и недоста­точная подготовка к конкретной работе стали помехой в отборе персонала. Переучивание интервьюеров и новые, более полные и точные, указания по проведению интервью принесли быстрый и необходимый банку результат.

Компетенции много дают для проведения содержательного интервью, но пример неудачного отбора персонала для банка показывает, что сами по себе компетенции не могут гарантиро­вать успешного интервью.

Независимо от открытых или закрытых интервью, основан­ных на компетенциях, очень много времени уходит у кандида­тов на то, чтобы привести пример из предыдущей работы. Ин­тервьюеры нацеливают ответы кандидатов на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью. Например: интервью может выявить только те компетенции, о которых заявляет сам кандидат; следовательно, такое интер­вью не подходит для сбора тех фактов, которые действительно могут решить проблему отбора. Задачи, решаемые кандидата­ми, знание ими методик решения проблем можно проверить непосредственно во время интервью. Но упражнения, которые действительно могут проверить истинные компетенции кан­дидатов, должны быть значительно более информативными.

Вопросы, которые можно задать в интервью, основанном на компетенциях, могут быть примерно такими:

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влияние

Уровень 2: Влияние на образ мыслей других

Были ли вы в ситуациях, где вам приходилось влиять на образ мыслей других людей? Опишите одну из таких ситуаций.

Какова была ваша роль?

Что вы делали?

Опишите, как вы представили ваши взгляды.

На какой результат вы надеялись?

Каков был реальный результат?

Какой вклад сделали другие люди в получение результата?

Опытный интервьюер не обязательно задает все эти или толь­ко эти вопросы, он может и изменить вопросы, чтобы извлечь более полные ответы кандидата. Структура интервью с осно­вой на компетенциях- это не сценарий, которому нужно рабс­ки следовать. Структура интервью по компетенциям - это всего лишь направление для выдерживания логики опроса. Такие интервью - это программа сбора примеров, подтверждающих наличие необходимых компетенций. И все-таки хорошие ин­тервью всегда отличаются четкой и ясной структурой вопросов.

Готовые тесты и опросники (психометрика)

Готовые тесты на способности и опросники на тестирование личности часто используются при рекрутменте. Эти методи­ки называют психометрическими тестами. Термин «тест» обычно применяется при измерении конкретных способностей, но эта же категория обозначает измерение качеств и мо­тиваций личности.

Психометрические тесты - это не прямое измерение (оцен­ка) компетенций. В главе 1 показано, что характерные черты человека - такие как способности и индивидуальность - влия­ют на то, как человек себя ведет. Психометрические тесты из­меряют отдельные черты характера, которые могут влиять на поведение, но тесты по чертам характера не раскрывают пове­дение человека в целом.

Если психометрические тесты используются при оценке, ос­нованной на компетенциях, то важно подобрать тесты, помога­ющие выявить тех людей, которым не хватает черт характера, необходимых для исполнения определенной работы. По анало­гии с примером покупки автомобиля, приведенным выше, со­держательные тесты должны сообщить нам об особенностях конкретного автомобиля. В гараже можно испытывать, напри­мер, действие тормозов, мощность двигателя и систему управ­ления. Эти характеристики важны в работе машины, поэтому результаты гаражных испытаний предоставят существенную информацию, по которой покупатель решает, стоит ли прове­рять машину дальше.

Релевантные тесты выявляют некоторые аспекты поведения, но они не раскрывают примеров действительного поведения в конкретных ситуациях. Например: автомобиль может прекрас­но пройти вышеуказанные гаражные тесты, но очень плохо поведет себя на автостраде, с тяжелым грузом и на большой скорости.

Компетенции помогают определить релевантные тесты

Кроме информации об умениях, необходимых для работы, стан­дарты поведения могут быть ключом к оценке: пригоден тот или иной тест для оценки человека на основе компетенций. Некото­рые тесты очень хорошо подходят для нескольких стандартов поведения внутри какой-то компетенции; другие - соответству­ют всего одному-двум стандартам. Например: тест на «способ­ность делать выводы из бизнес-данных» можно соотнести с ком­петенцией в нашем Приложении «Сбор и анализ информации: Уровень 3» (из кластера «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Но этот тест ничего не дает для оценки компетенции «Определяет но­вые возможности для развития бизнеса».

Менеджер по персоналу при наличии многих кандидатов на вакансию может выбрать специальный тест для раннего рас­познавания «непроходных»" претендентов и применить этот тест до детальной оценки кандидатов, которая произойдет на более поздних этапах отбора. При стремлении оперативно распознать «безнадежных» претендентов необходимо измерять самые важ­ные для исполнения конкретной работы характеристики лич­ности. Поэтому применяемый тест должен быть точным изме­рителем этих характеристик.

Когда тесты имеют значение

Крупный банк набирал выпускников вузов для работы в пунктах обмена валюты. Эти роли в значительной степени зависели от уме­ния работать с цифрами. Проводился Центр оценки. Для прохожде­ния оценки пригодности на нужные роли на основе компетенций обращалось более 600 кандидатов. Заполнение «Бланка заявления» уменьшило это число до 150. Тест на выявление способностей со­ставлялся так, чтобы оценить именно способность к вычислениям — что и требовалось для исполнения должности. Этот тест использо­вался, чтобы снизить число обратившихся до приемлемых для про­ведения Центра оценки значений.

Все кандидаты, проходившие Центр оценки, проявили способность управляться с цифрами в ситуациях, приближенных к условиям ре­альной работы. Таким образом, время не тратилось впустую — на прохождение Центра оценки кандидатами, у которых могло бы не оказаться основного для требуемой компетенции навыка.

Тесты для специальной работы

Другой тип теста на способности с психометрическими свойства­ми - это тест на специальную работу. Такие тесты создаются спе­циально и сфокусированы на специальной деятельности, они могут сосредотачиваться на компетенциях, необходимых для специальной работы. Результаты этих тестов обычно могут объе­диняться с другими оценками компетенций, особенно когда сама конструкция этих тестов создается на основе специальных ком­петенций, актуальных для специальной вакансии.

Тестирование, тестирование

Правительственное агентство решило набрать большое число служа­щих, работа которых включала заполнение целого ряда бланков и проверку множества бланков, заполненных другими людьми. Компе­тенции для этих ролей содержали требования: «внимание к деталям» и «следование инструкциям». Претендентам предлагалось два теста. Первый: заполнение двух бланков по указаниям, предлагаемым тес­том. Второй: в различных бланках надо было найти ошибки.

Более 100 сотрудников уже исполняли такую работу. С помощью тестов проверялось, какие баллы характеризуют тех сотрудников, кото­рые показывали хорошее исполнение, и какие баллы характеризуют слабых исполнителей. Тесты показали: хорошие сотрудники набирали значительно более высокие баллы, чем слабые. В процессе отбора эти тесты использовались для измерения компетенций претендентов на ва­кансии по навыкам «внимание к деталям» и «следование инструкциям».

Тесты для специальной работы не просто копируют задачи и особенности работы. Здесь необходимо обратить особое внима­ние на конструкцию тестов и провести экспертизу, чтобы уста­новить точные и ясные правила назначения баллов по тесту. По этим причинам такие тесты чаще всего разрабатываются экспертами по созданию психометрических тестов.

Имитация реальной ситуации

В действительности почти никогда нет возможности испытать кандидатов в работе в течение нескольких месяцев, поэтому с претендентами на вакансии проводится серия имитационных упражнений, приближающих испытуемых к реальной рабочей обстановке. И эта методика дает достаточно точную оценку: соответствует ли кандидат предлагаемой роли. Имитация по­зволяет оценить пригодность кандидатов к исполнению задач, которые им предстоит выполнять ежедневно.

Имитация может походить на тестирование по специальным аспектам работы, но имитационные упражнения и тестирова­ние отличаются важными аспектами. Это иллюстрируется в Таблице 6. Имитационные упражнения обычно содержат:

- индивидуальные деловые упражнения

- групповые дискуссии

Таблица 6 РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОНКРЕТНОЙ РАБОТОЙ И ИМИТАЦИЕЙ

Конкретная работа	Имитационные упражнения
Одна задача - например, заполнение бланка	Несколько задач - например, работа со справками
Одна компетенция	Несколько компетенций
Психометрика, т.е. стандартизированная оценка психических характеристик	Обычно психометрика не проводится
Обычно: ответы по выбору из большого или из ограниченного набора приемлемых ответов	Ответы не определены заранее. Используются индикаторы поведения при оценке ответов
Задача очень ограничена	Задачи широкого диапазона
Подсчитывается общий балл за весь тест	Для каждой компетенции устанавливается свой необходимый балл

- ролевые игры

- обсуждение претендентов

- презентации.

Идеальный вариант: воспроизведение условий работы, для ко­торой и оцениваются кандидаты. Но и неидеальные имитации дают возможность проверить («обкатать») кандидатов в деле.

Если организации собираются использовать имитационные упражнения, то они сразу получат неплохую возможность оце­нить кандидатов по общей пригодности к работе до того, как при­глашать их для полной оценки, основанной на имитациях. Такая возможность ценна тем, что имитации требуют больших затрат времени оценщика, чем упражнения. Вообще упражне­ния относятся к методам отбора особого типа, но зато имитации дают более полное представление о компетенциях кандидата.

Компетенции помогают создавать имитационные упражнения

Хотя имитационные упражнения, воспроизводящие конкретные вакансии, обеспечивают наилучшую «обкатку» кандидатов, мно­гие компании используют имитации «с полки», уже подготовлен­ные. Это неизбежный компромисс между показателями «цена-время» и «качество оценки». Имитации «с полки» создают относитель­но приближенную к реальной обстановке картину, что отражается и на точности оценки компетенций.

Исследование показало: определенные виды имитаций дают достаточно точную оценку одних компетенций и менее точную -других. Специальные исследования облегчают правильный выбор имитационных упражнений и позволяют проверить, насколько приобретенные компанией имитации «с полки» подходят для ва­кансии и для выявления компетенций, необходимых для работы в компании. Но любое исследование можно использовать только как ориентир. Каждое упражнение необходимо оценивать отдельно, чтобы быть уверенным, что упражнение дает кандидатам возмож­ность продемонстрировать поведенческие компетенции, критиче­ски необходимые для найма на конкретную должность. Чтобы га­рантировать идентичность компетенций и имитаций «с полки», необходимо:

-адаптировать инструкции «под кандидатов»

-доработать указания наблюдателям

-скорректировать систему оценки в баллах.

Исследование собственно метода имитационных упражнений можно использовать для определения соответствия имитации общего типа частной вакансии - до разработки конкретной имитации для конкретной вакансии. Таблица 7 дает пример того, до каких пределов детализации можно довести упражне­ние по имитации, чтобы оценить конкретные компетенции. Этот пример (основанный на публикации CIPD «Инструмента­рий Центров Оценки и Развития») указывает на тип упражне­ний, которые можно использовать для оценки компетенций, представленных в нашем Приложении.

Действительное содержание имитационных упражнений необходимо точно определить; при этом набор используемых уп­ражнений всегда ограничивается ресурсами - временем, це­ной, численностью кандидатов. Чтобы упражнения выявили всестороннюю и точную оценку всех критических при рекрутменте компетенций, вполне нормально использовать разные имитации для оценки одной компетенции. После выстраива­ния серии имитаций для оценки компетенций (для улучшения матрицы) необходимо соблюдать следующие правила:

Таблица 7

УПРАЖНЕНИЯ, СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРИЛОЖЕНИИ

- Каждую компетенцию необходимо оценить по меньшей мере дважды.

- Необходимо избегать имитаций, при которых слабое испол­нение упражнения по одной компетенции затрудняет демон­страцию эффективного исполнения заданий в упражнениях, раскрывающих другие компетенции. Например: не следует одновременно оценивать «постановку цели» и «планирование», так как постановка слабой цели может сделать невозможным рациональное планирование достижения цели.

- Ни одна из имитаций не должна оценивать более пяти ком­петенций (идеально - три).

- Имитации должны давать равные возможности демонст­рации компетенций всем кандидатам.

такой подход к выбору имитаций, которые будут использовать­ся, - общепринят, но этот подход не всегда самый эффектив­ный. Не все типы имитаций приложимы к видам деятельнос­ти, но так как число сотрудников и видов деятельности тоже ограничено, то существует опасность, что в процесс отбора не­которые имитации будут включены только потому, что они дают возможность оценить какие-то компетенции, а не отнюдь не потому, что имитируемая деятельность соответствует предло­женной работе.

Постройтесь для смотра

Телефонная компания набирала работников для ответов на вопросы клиентов по телефону. Существенной компетенцией считалось "вли­яние на других". Наверное поэтому одним из упражнений для оцен­ки этой компетенции являлась 10-ти минутная презентация. Канди­датов просили подготовиться к презентации, когда их приглашали на отборочное интервью. Многие кандидаты плохо справились с этим упражнением, так как их навыки по презентации не были раз­виты до такой степени, чтобы проявить еще и влияние. Более того, влияние на других людей через презентацию не соответствовало и характеру будущей работы, поэтому само упражнение только меша­ло процессу отбора. И главное: тот тип влияния, который требовал­ся именно в предлагаемой работе, не выявлялся этим упражнением.

Создание имитационных упражнений для конкретных вакансий

Существует достаточно точный и одновременно менее редуци­рованный способ выбора продуктивных имитаций: надо опреде­лить компетенции, необходимые для решения ключевых задач, которые составляют основное содержание работы. Таким спосо­бом можно создать имитации, точно совпадающие с вакансией. Применение компетенций позволяет выбрать эффективный вариант имитации деятельности на вакантном рабочем месте. В Приложении стандарты поведения, перечисленные под за­головком «Меняет мнения других» («РАБОТА С ЛЮДЬМИ: Влия­ние, Уровень 3»), можно оценивать упражнением, имитирующим переговоры (или встречу), на которых проявляется влияние на других людей. Цель встречи и типы участников, возможно, потребуют уточнения содержания упражнения на основе допол­нительной информации о вакансии. Предположим, может по­надобиться специально выделить типичные проблемы и ситуа­ции, в которых необходимо проявить влияние.

Вот пример того, как выбрать вариант имитации для специ­альной вакансии:

1. Определите ключевые задачи, которые потребуется выпол­нять работнику на вакантной должности. Например: состав­ление отчетов о продажах; координирование действий ко­манд, занятых в конкретном проекте; подготовка обзоров исполнения работы; проведение презентаций,

2. Определите компетенции и уровни компетенций, критичес­кие для найма на работу.

3. Составьте матрицу уровней компетенций и ключевых задач.

4. Отметьте «галочкой», какие компетенции и уровни компе­тенций являются критическими для конкретных задач.

Вариант матрицы, которая этот процесс воспроизводит, дан в таблице 8.

Матрица, разумеется, уточняется - так же, как и в случае с об­щими имитациями. То есть: каждая компетенция должна быть измерена по меньшей мере дважды и т.д.

Каждую колонку матрицы в таблице 8 можно использо­вать для разработки специальных упражнений. Не обязатель­но составлять упражнение для каждой колонки: все компе­тенции можно измерить по меньшей мере дважды в процессе проведения четырех-пяти упражнений. Иногда допускается и объединение задач в одном упражнении. Например, в уп­ражнении по подготовке бизнес-документации можно объе­динить написание отчетов и вывешивание оперативных со­общений на стендах внутренней информации фирмы.

Чтобы гарантировать выявление специальных компетенций через имитации, сами имитации необходимо составлять таким образом, чтобы у кандидатов была возможность продемонст­рировать эти компетенции.

В качестве подсказки компетенции можно выстроить в по­рядке, соответствующем плану работы с кандидатами:

- Выдача инструкций кандидатам

- выполнение упражнений

- результаты, ожидаемые от упражнений.

Таблица 8

МАТРИЦА, СВЯЗЫВАЮЩАЯ УРОВНИ КОМПЕТЕНЦИЙ И КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ РАБОТЫ

Пример. Если допустить, что в упражнения по презентации про­даж четыре уровня компетенции предназначены для оценки, то матрица таблицы 9 подтверждает, что компетенции подска­заны структурой упражнения.

Используя матрицу таблицы 9, составитель имитационного упражнения для оценки кандидатов может осознать, как со­держание упражнения способствует выявлению уровня компе­тенции. Например: уровень компетенции «Развивает идеи в ре­шения» можно стимулировать тем, что инструкция для кандидата четко указывает: презентация должна включать решение, основанное на ранее разработанных идеях. Эти идеи могут быть включены в материал, который дается кандидату для использования при выполнении упражнения.

Составитель матрицы изучает каждый уровень компетен­ции и решает, в какой момент упражнения лучше всего стиму­лировать проявление компетенции. Информация, которая мо­жет подсказать кандидату нужное действие, записывается в соответствующую ячейку матрицы. Когда все уровни компетен­ции будут составлены, появится возможность создать набросок упражнения.

Содержание матрицы каждую ключевую задачу должно представить так, чтобы все компетенции оценивались по мень­шей мере дважды.

Определение значимых результатов, которые ожидаются от работника (уровни продаж, развитие проекта, управление сотрудниками}, тоже помогает в составлении упражнения. Как указывалось выше, упражнения необходимо составлять так, чтобы они подсказывали кандидатам, как достичь ре­зультатов, подобных тем, которые необходимы в предлагае­мой работе.

Таблица 9

МАТРИЦА ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАЖНЕНИЕ ПО ПРЕЗЕНТАЦИИ ПРОДАЖ

Уровни компетенции	Инструкти­рование кандидата	Выполнение упражнения	Ожидаемые результаты
Строит внешние отношения
Влияет на образ мыслей других
Обеспечивает выполнение решений
Развивает идеи в решения

Картинка заменяет тысячу слов

Муниципальное предприятие намеревалось провести набор инспек­торов по гражданскому строительству. Эта работа включала ряд ключевых видов деятельности, в частности, контроль безопасности на строительных площадках.

Были разработаны имитации для каждого вида деятельности инст­рукторов. Например, при одной имитации кандидатам давали фото­графии реальных рабочих площадок. На фотографиях представля­лись примеры хорошего и плохого обеспечения безопасности. Кандидатов попросили поделиться своими наблюдениями и выска­зать короткие рекомендации в форме доклада, который и потребо­вался на реальной работе.

Все имитации были представлены действующим инспекторам и пред­ставителям профсоюза. Имитации были единодушно признаны со­ответствующими вакансиям. Эксперты решили использовать упраж­нение при отборе кандидатов в инспектора.

Центры оценки для отбора

Центр оценки часто воспринимается как инструмент или мето­дика оценки, но на самом деле Центр оценки (ЦО) - это процесс, в котором сочетаются несколько или все упражнения для оцен­ки персонала. Что отличает ЦО от других методов отбора {при которых также может применяться сочетание разных методов) -так это способ, каким ЦО организован. Центр оценки лучше все­го представить как Процесс множественной оценки {Multiple Assessment Process - MAP), в котором взаимодействуют:

- несколько участников

- несколько наблюдателей

• несколько упражнений

• несколько критериев.

Чтобы надежнее достигать цели, программа ЦО составляется так, что каждый участник выполняет все упражнения и оцени­вается по меньшей мере один раз каждым наблюдателем.

Все, что говорилось в этой главе о вкладе, который в процесс отбора вносят компетенции, относится и к Центрам оценки.