- •Что мы понимаем под "компетенциями"?
- •Определение компетенций
- •Типичная схема структуры компетенций
- •Применение компетенций
- •Качества хорошей модели компетенций
- •Составление модели компетенций
- •Ключевые принципы построения компетенций
- •Разработка специальной модели
- •Литература
- •3. Использование компетенций при отборе Цель отбора
- •Поведение, необходимое для эффективного исполнения работы
- •Использование компетенций в объявлениях о найме
- •Использование компетенций для отбора и конструирования методов оценки
- •Принятие решений при оценках, основанных на компетенциях
- •"Обратная связь" для оценки на основе компетенций
- •Использование компетенций для контроля за отбором
- •Литература
- •4. Использование компетенций для оценки эффективности исполнения работы (performance)
- •Цель оценки эффективности работы (исполнения)
- •Что входит в оценку исполнения (эффективности работы)?
- •Вклад компетенций в оценку исполнения
- •Пример типов информации и методов сбора, используемых при оценке исполнения
- •Организация информации
- •Обсуждение информации
- •Согласование результатов
- •5. Использование компетенций для тренинга и развития
- •Цели тренинга и развития
- •Факторы, которые влияют на обучение и развитие
- •Вклад компетенций в обучение и развитие
- •Организация курсов обучения и развития.
- •Пример опросника, используемого до начала обучения
- •Мероприятия и виды деятельности по обучению и развитию
- •Пример целей обучения и плана действий Цели обучения для Крис Смит
- •Классы внутри классов
- •6. Использование компетенций в поддержке системы оплаты и грейдинга
- •Цель оплаты и грейдинга
- •Пример системы оплаты и трейдинга с частично перекрывающими друг друга диапазонами оплаты
- •Факторы, влияющие на оплату и грейдинг
- •Вклад компетенций в оплату и грейдинг
- •Графическое представление уровней компетенций в основной модели
- •Пример 1: профиль работы, показывающий различные уровни требуемой компетенции
- •Пример 2: профиль работы, показывающий различные уровни требуемой компетенции
- •Другие проблемы, связанные с оплатой и аттестацией
- •7. Заключение
- •Приложение 1: модель компетенций (пример)
Мероприятия и виды деятельности по обучению и развитию
Тема и цель: Обучение планированию | ||
Уровень 1: Приоритеты ежедневной работы | ||
Предлагаемые мероприятия по обучению | ||
Как использовать дневник |
Семинар |
0,5 дня на рабочем месте |
Управление временем |
Курс |
2 дня вне рабочего места |
Как расставить приоритеты |
Курс дистанционного обучения (видео и семинар) |
Предлоложительно 5 часов |
Приоритеты, Приоритеты |
Видео |
1,5 часа |
Предполагаемые мероприятия и деятельность для развития | ||
Примечание: Вы можете найти полеэным участвовать в этой деятельности при согласии вашего линейного менеджера. Составьте шкалу времени, чтобы следить за процессом обучения. Обсуждайте результаты с вашим линейным менеджером и согласуйте последующий курс совершенствования. - Используйте дневник или календарь, чтобы расписать будущие планы. - Используйте записную книжку под рубрикой "Что сделать" для планирования ежедневных задач - Просмотрите часть 2 видеоматериала "Что значит быть членом команды" (длится около 1 часа). - Замечайте влияние ваших действий на других сотрудников и думайте о таких действиях, которые сведут к минимуму ваше негативное влияние на других. - Делайте расчет в начале каждого дня насколько вы должны продвинуться в своей работе к определенному часу (например, к середине утра, к ланчу, к середине второй половины рабочего дня). Сравните это с вашим действительным результатом и отреагируйте на несоответствие. - Составьте список того, что вы считаете вашими ключевыми задачами. Проверьте свой список и сравните с описанием вашей работы и с ее целями. Согласуйте свое мнение с менеджером. Уточните, совпадает ли ваше мнение с мнением менеджера.
|
В таблице 23 есть указание на видеофильм "Что значит быть членом команды". На первый взгляд, видеофильм кажется неподходящим материалом для темы «Планирование», предусмотренной в целях развития. Но один из стандартов поведения в разделе «Планирование, Уровень 1» гласит: «Избегает отрицательного влияния своих действий на других сотрудников». Второй раздел этого видеофильма освещает воздействие на членов команды отсутствия должностного планирования ежедневных задач.
Составление плана обучения и развития - задача, сберегающая время. Такой план-указатель должен быть всесторонним, он требует постоянного совершенствования, чтобы не утратить своего творческого значения. Многие компании в настоящее время используют совершенную технологию составления указателей, в которых предусматривается не только обучение и развитие, но даже общение между сотрудниками. Все это облегчает жизнь всех тех сотрудников, кого обучение и развитие касается.
Какое именно мероприятие или вид деятельности выбрать для обучения и развития, зависит от факторов окружающей среды и самого обучаемого.
Оценка мероприятий и деятельности по тренингу и развитию
Успешным можно считать мероприятие по обучению, если:
- за короткое время участники узнали технику (методику), которую они должны были узнать (т. е. мероприятие достигло своей цели)
- в течение отведенного срока, занимаясь деятельностью, предназначенной для развития, участники успешно внедрили новую технику (методику) в практику (т.е. участники реализовали цель обучения).
По прошествии какого-то времени станет ясно: достигла организация целей развития или обучение и развитие принесли ей только головную боль.
Нелегко оценить и то, является ли улучшение навыков сотрудников следствием обучения или это произошло благодаря обстоятельствам, которые сложились независимо от обучения; особенно трудно оценить улучшение работы большого числа людей. Например: трудно оценить причину увеличения прибыли за последние месяцы - то ли это результат обучения персонала обслуживанию покупателей, то ли это эффект статьи в ежедневной газете, которая назвала продукцию компании одной из лучших.
Для организации важно знать, что она не зря тратит деньги на обучение и развитие, но финансовая оценка не входит в круг задач этой книги. Тем не менее, оценка того, достигнуты ли цели обучения и какова ценность мероприятий по обучению с учетом времени и усилий, может быть произведена с помощью модели компетенций.
Оценка успешности мероприятия по достижению целей сравнительно проста, если обучение имело ясные цели. Традиционно такая оценка определяется по опроснику, выдаваемому в конце курса обучения. Эти опросники исследуют различные факторы всего мероприятия по обучению. Опросники освещают такие факторы:
- использованные материалы
- подача материалов
- возможность задавать вопросы
- качество вопросов и ответов
соответствие реальной ситуации
темп мероприятия
достигнуты ли заявленные цели.
Эта информация может быть и устной, хотя при устных опросах возникает проблема конфиденциальности, особенно если информацию собирает сам инструктор. Даже самый уверенный в себе человек может испытывать трудности при высказывании отрицательного отзыва о мероприятии человеку, который проводил это мероприятие.
Хотя этот вид оценки может дать полезную информацию о самом мероприятии, будет ошибкой соотносить оценку с успехом (или неуспехом) собственно обучения. Другими словами, получение хорошего отзыва о курсе еще не означает, что все обучаемые достигли уровня экспертов. Если снова обратиться к аналогии с проведением теста на вождение, то получится такая картина: серия отличных уроков по вождению машины, которые понравились обучаемому, не означает, что обучаемый станет умелым водителем.
Более полной оценкой, если при том учитывать время и усилия, будут успехи обучаемых в достижении существенных целей. Но тут, при оценке качества обучения, необходимо, чтобы цели обучения были заранее и точно обговорены.
Цели обучения
Цели обучения работника в основном совпадают с целями исполнения самой работы: что человек хочет достигнуть и как он собирается сделать это? После обучения необходим еще и план действий по развитию навыков, который включает в себя поддержку человека при переносе результатов обучения в практическую деятельность. Цели обучения должны быть обговорены сотрудником и линейным менеджером до того, как начнется курс обучения и развития. В идеале никакое мероприятие не должно проводиться, пока цели обучения не определены.
Модель компетенций может помочь в определении целей обучения. Поведенческие индикаторы помогут работнику и линейному менеджеру выявить то, что должно измениться после того, как процесс обучения успешно завершится. Например: если сотруднику нужно обучиться методике творческого мышления (компетенция «РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: Генерирование и обоснование идей, Уровень 2» из Приложения), то цели обучения будут включать один или несколько стандартов поведения из Уровня 2. Таблица 24 приводит пример целей обучения и план действий для этого случая.
По прошествии определенного времени после обучения следует оценить продвижение к цели. Упор исключительно на стандарты поведения может не только сосредоточить обучение на сомнительной технике (например, изучила ли Крис три подхода к творческому мышлению?), но и затушует вопрос о том, высвечивают ли освоенные техники различие в стандартах поведения до и после обучения (т.е. действительно ли изменилось поведение Крис?}.
Важный вопрос: кто собирает оценочную информацию? На уровне линейного менеджера и на уровне отдела теряется «глобальная» информация, в центральном офисе теряется «местная» информация. Лучшей системой была бы та, которая устанавливала бы ответственность менеджеров за сбор информации (в конце концов, именно менеджеры находятся в наилучшей позиции для оценки успехов обучения), а на центральный офис (обычно это отдел по обучению) возлагалась бы ответственность за сравнение исходных (до обучения) и конечных (после обучения) результатов.
Таблица 24