Составление модели компетенций

Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая об­щие для всех видов деятельности и для всех категорий персо­нала стандарты поведения) - это интегральная модель, разра­ботанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются не­которыми проблемами.

Общая модель компетенций имеет две характерные черты:

- Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к кото­рым ее можно применить.

- Она должна предусматривать разные варианты применения.

Эти требования можно соблюсти, если разработку модели ком­петенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.

Ключевые принципы построения компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, со­здавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут ис­пользовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включен­ные в компетенции, подходили всем пользователям, а пред­полагаемые формы применения соответствовали корпора­тивным интересам.

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствова­ния каждой организации, которая занимается управлением пер­сонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или со­бирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользо­вателей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компе­тенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользо­ватели будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Чувствительная ситуация

Государственное предприятие вносило крупные изменения в конт­рольные функции. Процесс изменения включал составление моде­ли компетенций для нового инспектора и оценку уже имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем. Ситуация возник­ла очень чувствительная.

До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполага­лось охватить этим мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались, были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.

А кто нас спросил?

Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций. Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе — они критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользовате­лей этой методики.

Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользо­ватели чувствовали, что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.

Почему компетенции были приняты в первой, более чувстви­тельной, ситуации, но не принимались во второй? В первой си­туации всех, кого можно было привлечь, привлекли к разработ­ке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - от­далены.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех ста­диях составления модели компетенций привлекался к этой ра­боте. Вовлечение можно ограничить всего лишь информирова­нием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия ра­ботниками модели компетенций достигается, если все сотруд­ники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты со­ставления модели.

Ключевой принцип 2 - Предоставление информации

Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:

• почему модель компетенций составляется

• как эта модель будет разрабатываться

• как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нуж­но разъяснить людям следующие вопросы:

- в чем смысл основных методов разработки модели компе­тенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.

- почему эти виды деятельности необходимы при разработ­ке модели компетенций

• когда разработка компетенций будет проводиться

• чего разработчики модели компетенций ожидают от сотруд­ников компании

• какова роль сотрудников в этом процессе

• почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюи­руемых

- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для полу­чения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели ком­петенций зависит от того, что конкретному человеку необходи­мо знать о компетенциях.

Хорошая информированность устраняет возможные препят­ствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компе­тенции. Порассуждаем. Создание модели компетенции требу­ет большого объема информации о деятельности фирмы. Зна­чительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фир­мы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков мо­дели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную инфор­мацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оцен­ка качества работы и что после интервью их положение в ком­пании может драматически измениться.

Это может закончиться слезами

Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с сотрудниками. Интервью планировалось как часть рабо­ты по составлению компетенций. В течение недели, пока консуль­тант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом секторе этой компании было подано несколько заявлений об увольнении.

К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудни­ков, с которыми проводились интервью, о цели этой работы. И консуль­танта никто не поставил в известность о массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов" и начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.

Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Со­трудники не пошли на контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили консультанта в одино­честве.

К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция встречаются редко.

Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важ­но, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отража­ла бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции бу­дут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно ста­нет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариан­тами применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компе­тенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли ме­неджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разраба­тываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компе­тенций.

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности дей­ствительно были необходимы в работе. Следует избегать нео­боснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели ком­петенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций обще­ственного и частного сектора так же быстро превратят создан­ную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оцен­ке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспек­тивные стандарты деятельности необходимо разумно сбалан­сировать.

Избегать несправедливости

Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей. При анализе функциональных ролей ме­тодом интервью обозначилась такая компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конк­ретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строи­тельных площадок), но требование "физической подвижности" оп­ределенно не относилось ко всем работам. Включение этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был включен в общую модель компетенций.

Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, пока­зал, что физическая слабость не ограничивает эффективность ис­полнения обязанностей на многих участках водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство рабочих мест.

Ключевые шаги в создании модели компетенций

Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно по­строить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций со­ставлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочаро­ваний пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетониро­вать трещины и подпирать стены.

Управление персоналом на основе хорошо отработанных ком­петенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников ком­пании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нуж­ны специальные навыки и совершенная техника анализа.

Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению моде­ли - единственно правильный.

Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:

• получение заказа от руководства компании

• уяснение цели

• планирование проекта

- создание команды для сбора информации и анализа ин­формации

- выбор конкретной техники анализа

- сбор информации

- подготовка информации для анализа - анализ информации

- проектирование модели компетенций

- проверка валидности проекта компетенций

• проверка и завершение модели компетенций

• запуск модели в работу.

Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя разные фир­мы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи каж­дой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, что­бы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации.

Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пони­манию того, что для эффективного выполнения всего комплек­са задач требуются профессиональные навыки и определен­ные условия деятельности.

С самого начала для создания модели компетенций необхо­димо сформировать дееспособную команду. Только имея про­фессионально подготовленную команду, можно достичь насто­ящего успеха.

Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней, перечисленных выше, и сориентирова­на, в основном, на создание общей модели компетенций. В раз­дел включены и комментарии, которые разъясняют, чем раз­работка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.

Получение заказа от руководства компании

Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке про­дуктивной модели компетенций, включают в проект и распо­рядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в началь­ной стадии проекта- очень важно. В договор необходимо вне­сти обязательства заказчика по обеспечению процесса разра­ботки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три "ключевых принци­па" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.

Обязательства менеджеров

Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций испол­нительных менеджеров как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач бизнеса. Эта пиво­варенная компания выросла в большую фирму, год за годом созда­вая собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каж­дая торгующая точка "завела" свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам правления с предложением о совместной выработке способа утверждения еди­ных стандартов поведения и единого отношения к работе исполни­тельных менеджеров во всех разбросанных на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены прав­ления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель обеспечила бы всех менеджеров корпора­тивными стандартами поведения, необходимыми для единообразно­го исполнения управленческих функций.

Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уров­не. Договор разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря ясным дово­дам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость — в интересах бизнеса — унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне проявилась в обяза­тельствах, которые члены правления гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правле­ния активно включились в команду по составлению модели компе­тенций. Вовлечение всех членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей ра­боты. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исхо­дила от директора по работе с персоналом, этот проект восприни­мался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривал­ся как важный инструмент совершенствования всего бизнеса и под­держивался на всех уровнях компании.

Приведенный пример показывает: заключение договора и уяс­нение цели проекта могут осуществляться одновременно.

Уяснение цели

В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и раз­работчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу мно­гих людей обязывает принять во внимание множество точек зре­ния. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем про­екта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.

Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влия­ет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необ­ходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стан­дарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограни­чения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназ­наченных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкрет­ных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору спе­циалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут опи­сывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций тре­бует таких компетенций, которые охватят все фрагменты рабо­ты и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.

На начальном этапе разработки компетенций следует обсу­дить варианты применения модели и достичь полного согла­сия в отношении цели, которой должна соответствовать закон­ченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресур­сы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действитель­но ли необходимо собрать полную информацию, или в интере­сах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструк­ций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.

Все участники проекта по составлению компетенций долж­ны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэто­му стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый уча­стник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ провер­ки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выгля­деть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых со­зданная модель не работает в конкретном варианте примене­ния, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается ко­мандой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.

Кто-нибудь обязательно будет разочарован

Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна груп­па пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандар­тах поведения. Другая группа планировала провести программу тре­нингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользовате­лей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кро­ме того, команда разработчиков модели компетенций имела соб­ственное видение предназначения модели компетенций.

Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчи­ков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, оконча­тельная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.

Планирование проекта

Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности пре­доставить ресурсы, необходимые для составления модели ком­петенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разраба­тывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэто­му вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рас­смотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к за­пуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, под­писывающую акт приемки.

Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, кото­рый полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов ко­манды по выполнению проекта.

Эффективный план обеспечивает

- гладкое продвижение проекта

- выявление и снижение (и даже полное устранение) потен­циальных помех, которые встречаются при разработке мо­дели компетенций,

- сосредоточение всей необходимой информации на разра­ботке и полноценном завершении проекта

- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.

Правильное планирование позволяет все три «Ключевых прин­ципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реали­зации проекта.

Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:

- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью. Определите каждого, на кого будет распространяться мо­дель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.

- Информирование людей о том, что и почему происходит

Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; ка­кой способ сообщения информации самый продуктивный. Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не за­бывать о целостности процесса создания модели компе­тенций.

- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы

Не снижайте внимания к конечному предназначению мо­дели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать информацию, нужную для разработки модели компетенции.

Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в ра­боту. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:

- Управление процессом разработки модели необходимо осу­ществлять на всех стадиях исполнения проекта.

Пример. В большой организации каждый отдел может выделить пред­ставителя, отвечающего за изменения требований к моде­ли. Эти люди должны быть назначены и включены в рабо­ту на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.

- Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы. Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо про­работать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».

- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет дей­ствовать система обновления и совершенствования моде­ли, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в ра­боту. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.

Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не дос­тигнет завершенного вида.

Создание команды, для сбора и анализа информации

Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбо­ра информации, звучал так: «Кто должен собирать информа­цию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту зада­чу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников ком­пании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недоста­точно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудни­ков, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компро­миссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.

Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экс­пертов со стороны.

От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимо­сти от разнообразия функциональных ролей и масштаба орга­низации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки пред­стоит собрать большой объем информации. Но если это возмож­но , то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю ана­литиками.

Как и в случае с составом штатных работников, члены ко­манды, включенные в сбор информации, должны, по возмож­ности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни состав­лялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информа­ции, которые будут применяться в конкретном проекте. Сбор­щики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда ко­манда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.

Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, ко­торые испытают трудности в понимании альтернативных мне­ний, могут посчитать анализ информации {а сам анализ ин­формации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.

Выбор техники анализа

Существует множество разных методик, специально предназ­наченных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ро­лей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:

- Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации.

- Не все методы анализа работы применимы во всех ситуа­циях.

Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабо­чих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состо­ящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структу­ра и политика организации могут диктовать свои особые под­ходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными людьми только потому, что пропустить их озна­чает - подорвать доверие к использованию компетенций в буду­щем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каж­дый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.

Общая практика разработки моделей компетенций: исполь­зование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направ­лениях деятельности организации наиболее эффективный ме­тод - совещание группы с участием членов правления и стар­ших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого учас­тка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффектив­ная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.

Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффек­тивного использования любых методик.

Сбор информации

Главные цели этого этапа:

- собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы

- определить стандарты поведения, которые могут потребо­ваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть ин­формации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:

- бизнес-планы

- документы по стратегии компании

• заявление о принципах конкретной организации и корпо­ративных ценностях

• образцы деятельности сотрудников на своих участках

• виды продукции, которую работники производят

• взгляды сотрудников на свою работу

• материалы по обучению

• должностные инструкции

• информация об органах управления

- мнение клиентов и поставщиков об организации

- мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы

- специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)

- специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты).

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающе­еся на основе примеров эффективного исполнения работы. Мо­дели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.

Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществ­ляться через:

-сообщения работников о своей работе

-сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других

-определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.

Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность включения большого числа сотруд­ников появится на более поздней ступени - при «утверждении проекта модели».

Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важ­но и информацию о работе собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой спе­циальности (администраторы, исполнители, технический пер­сонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компе­тенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).

Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:

- выбору работников, с которыми необходимо обсудить их соб­ственную работу

- выбору линейных менеджеров, которым на конкретных примерах предстоит описать стандарты поведения, опре­деляющие разницу между хорошим и менее хорошим ис­полнением работы.

Кроме того:

- На совещание команды разработчиков можно собрать не­сколько сотрудников из каждого горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функ­циями). Такие группы могут установить схожесть и разли­чие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей орга­низации.

- Через интервью и семинары можно определить, как измене­ния повлияют на исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих пере­менах.

Состав работников, которые будут участвовать в сборе инфор­мации, должен включать разных людей - по возрасту, полу эт­нической принадлежности.

Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль­ше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множе­ством технических специальностей может потребоваться боль­шая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей. Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только не­сколько человек занимают в нем ключевые позиции. Напри­мер: менеджер по продажам, контролер на складе, наблюда­тель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представите­лей ключевых специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна со­брать команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стан­дартов эффективного поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе работы. Информация должна со­держать представления о стандартах поведения, которые по­требуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора дан­ных, необходимых для разработки модели компетенций, явля­ется напоминание о важности второго «ключевого принципа».

Подготовка информации для анализа

Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта моде­ли компетенций. Здесь же появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».

Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хо­рошая форма кодирования стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.

Например, каждое утверждение можно записать в следую­щем формате:

Отвечает за своевременность внесения изменений в расстановку приоритетов бизнеса

Аналитик: Pat Huang Должность: Супервайзер Методика: Интервью Функция: Инженерная психология

Кодирование - задача секретарская: оформление классифи­кации стандартов поведения. Вся информация хранится в од­ном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают до­полнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась инфор­мация.

Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.

Анализ информации

Большинству членов команды нравится процесс сбора инфор­мации. Этого нельзя сказать об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффек­тивным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации, дол­жны ощутить личную ответственность за работу.

Важно, чтобы участники работы понимали: структура ком­петенций возникает из собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных пред­ставлений, предлагаемых командой профессиональных проек­тировщиков. Если у вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск пре­вращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по мнению проектировщиков.

Множество собранных примеров поведения, детальный ана­лиз этого массива данных превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который вполне доказал свою эффективность:

1. Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных ли­стах бумаги.

2. Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.

3. Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет использовано позднее) и аналогич­ные примеры, собранные другими группами, и объединяет родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получи­лись такие составленные на этом этапе категории:

люди

анализ

достижения

бизнес.

Каждая группа кратко представляет составленные ею ка­тегории другой группе. Группы устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четы­рех категорий будут использоваться на следующем этапе.

Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те, которые были использо­ваны в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры позднее.

Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каж­дая группа подразделяет свои примеры (все еще сгруппиро­ванные в категории) на меньшие наборы связанных друг с другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Это очень грубое пред­ставление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать уже на этом этапе. Объединение и разделе­ние примеров продолжается, так как развивается понима­ние поведения внутри каждой категории.

Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных компетенций. Это достигается следующими действиями:

берется одна объемная категория

примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не обязательно)

группы договариваются оставить достигнутое группи­рование, если группирования, проведенные разными группами, совпадают

в случаях когда группирования расходятся, устанавли­ваются причины расхождений и принимается совмес­тное решение о повторном группировании примеров поведения.

На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.

Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Например: со­всем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо со­бирать дополнительные данные. Несколько пропущенных ин­тервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля внимания команды. Тогда коман­де, до составления проекта модели, придется дособирать недо­стающую информацию. Хорошо спланированная и контроли­руемая работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.

Проектирование модели компетенций

Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначитель­но увеличивается при разработке сложных и объемных моде­лей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и раз­работка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

1. Команда подбирает названия, соответствующие индивиду­альным компетенциям, - производит окончательное «груп­пирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «катего­рии» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими груп­пами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты модели компетенции и достичь общего согласия по обсуж­даемому проекту.

2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

- переместить в другую, более подходящую компетенцию

- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

- упростить, потому что они переусложнены

- обобщить, потому что они слишком специфичны

- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.

3. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь об­разованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деятельности.

Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соот­ветственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды дея­тельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в про­цессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодирован­ной информации компетенция «Работа в команде» относит­ся к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.

- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» не­посредственно из содержания информации о работе.

В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе дея­тельности, в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стан­дарты поведения могут относиться к принятию ежеднев­ных решений, а другие - к принятию стратегических реше­ний. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевид­ную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.

Если команда аналитиков почувствует, что для конкрет­ной компетенции намеченных уровней недостаточно, мо­жет возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует созда­вать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные раз­личным содержанием и разной сложностью деятельности.

Обычно считается, что сложность компетенций возрас­тает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существу­ют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показыва­ют нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в мо­дели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоя­щие деятельностные роли. Это положение не может не отра­зиться в моделях компетенций. Более высокая должность ес­тественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. При­мер. Если работа в команде не требует обязательного член­ства в ней, то примеры поведения, относящиеся к команд­ной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный про­ект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вари­ант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.

На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследо­вании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.

Проверка валидности проекта компетенций

Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:

- компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, су­ществующим в организации

- проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей

- примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-раз­ному применяется при решении различных задач, поэтому важ­но точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.

- Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демон­стрируют компетенции, выполняют свою работу более эф­фективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком­ петенций?

- Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходи­мыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.

- Подключите к работе людей, на которых будет распростра­няться модель. Стадия оценки валидности позволяет при­влечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.

- Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетен­ций открывает возможность сообщать людям, как продви­гается работа по созданию компетенций.

- Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для деятельности. Оценка валидности модели - это важный шаг к тому, чтобы разработанные компетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.

Оценка валидности модели может осуществляться через ре­шение двух задач. Эти задачи можно объединить.

Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пони­манию каждым сотрудником

- нужности компетенций для эффективного исполнения работы

- пониманию всеми работниками языка, используемого в мо­дели компетенций.

Подходящие пары

Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести раз­личных департаментах был предложен опросник. Каждая пара вклю­чала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного ме­неджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оце­нивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали сво­их подциненных с помощью тех же опросников.

Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчинен­ному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги ком­петенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Оп­росники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценива­лись и по большинству компетенций.

Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетен­ции — точный и надежный способ выявления различий между эф­фективными и менее эффективными исполнителями.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.

Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

- компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,

- другим формам оценки качества исполнения - через одоб­рение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполне­ния работы и рейтинга по компетентности.

На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Проверка и завершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели - это регули­ровка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

- о направлении развития бизнеса

- о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть

исполнение персоналом своей работы - о новых принципах, ценностях и организации

- о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Учиться всю жизнь

Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Од­ной из новых ценностей была установка — учиться всю жизнь. Мо­дель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые про­тиворечили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции — учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу моде­ли компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользу­ющиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.

Запуск модели в работу

После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это время соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

• почему модель создавалась

• как она составлялась

- как она будет внедряться в разные сферы применения

• какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций

• как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не га­рантирует эффективного применения модели. Применение тре­бует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использо­ванию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.

Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специ­альной является модель, тем чаще она будет корректировать­ся, особенно это касается используемого языка. Все сотрудни­ки, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в под­держание модели в рабочем состоянии. Например: если компа­ния назначит специальных представителей для внесения из­менений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные про­блемы, связанные с работой и компетенциями.