Организация информации

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведе­ния, высчитывается общий балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций. Эти ответы нуж­но поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они мо­гут быть полезными фрагментами информации - особенно, если они относятся к рейтингам, которые должны бы быть представ­лены!

Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности, подчиненных или линейного менедже­ра), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каж­дой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчинен­ные и менеджер) оценили испытуемого по конкретной компе­тенции. Рисунок 3 дает образец того, как баллы можно проил­люстрировать графически.

Такая диаграмма - удобная форма представления рейтингов компетенций: по ней легко сравнить рейтинги, выставленные разными категориями экспертов, и заметить значительную раз-

Рисунок 3 ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ БАЛЛОВ

ницу оценок разных экспертов. Это важно, потому что в разли­чии оценок разных экспертов может обнаружиться значитель­ное различие уровней конкретных компетенций, и оно может быть валидным и существенным. Пример. Подчиненные на основе своего опыта могут дать самый точный рейтинг сотруд­ника по компетенции «развитие других». Менеджер оценивае­мого лучше других оценит работника по компетенции «преоб­разование планов компании в планы отдела». Общий рейтинг по каждой компетенции может быть представлен отдельно. От­дельное представление общего рейтинга и совмещение рейтин­гов разных категорий экспертов снижают вероятность пропус­ка различий существенных компетенций. А такие различия вполне могут не обнаружиться, если составляется только общий рейтинг компетенций. Например: работник получил средний общий рейтинг по работе в команде, но при объединении рей­тингов от разных групп экспертов может оказаться, что равные и старшие коллеги оценили работника намного выше средне­го, а члены команды, которой этот человек управляет, едино­душно дали ему низкий рейтинг по командной работе. Это раз­личие может быть критическим, то есть указывать на то, что качество работы оцениваемого с подчиненными ниже прием­лемого уровня.

Некоторые системы «обратной связи», основанные на ком­петенциях, идут намного дальше и достигают настоящего про­рыва в применении техники рейтингов. Этот прорыв указыва­ет на продуктивность техники рейтингов, полученных по каждой компетенции и в каждой группе экспертов. Таблица 17 показывает, как это можно оформить.

В этом табличном примере девять экспертов указаны в вер­хнем ряду таблицы. Самые высокие и самые низкие рейтинги по каждой компетенции соотнесены с каждой группой экспер­тов. Такая детализация полезна, когда обсуждается общий рей­тинг компетенций. Пример: подчиненные, как правило, «стиль руководства» их менеджера оценивают не так, как коллеги ме­неджера. Подобная детализация полезна и при оценке испол­нения, и при выявлении компетенций, которые потребуют раз­вития. Исследование этих же пунктов мы продолжим и в этой главе, и в главе по использованию компетенций для развития (глава 5).

Аналогичный формат и такая же детализация удобны при суммировании рейтингов от разных групп экспертов на уровне индикаторов поведения. Ряд рейтингов можно представить, как в таблице 17, в которую к тому же включается еще и ответ «не могу сказать». На практике, имея общий рейтинг компетенций и детальные рейтинги индикаторов поведения, нетрудно под­готовить рейтинговую информацию, необходимую при обсуж­дении оценки качества исполнения.

Когда примеры исполнения (например, материалы о дости­жениях и выполнении заданий) собраны, проводится оконча­тельное обсуждение рейтингов компетенций. Чтобы правиль­но оценивать рейтинг, необходимы специальные инструкции.

Таблица 17 ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ ПО КОМПЕТЕНЦИИ

Эксперты	4 х Подчиненные			3 х Коллеги			1 х Менеджер			Сам работник
Компетенции	мин	макс	мин		макс	мин		макс	мин		макс
Руководство отношениями	3	4	2		5	3		3	4		4
Работа в команде	4	4	3		3	3		3	4		4
И т.д.

Примеры, собранные при проведении Центров оценки для развития, оцениваются, как правило, фасилитаторами. Каче­ство выполнения заданий и зарегистрированных достижений обычно оценивается до обсуждения оценки достигнутого сотруд­ником уровня исполнения. Эти рейтинги может оценить сам работник, если его обучить это делать, но можно поручить эту часть работы специально подготовленным людям. Важно при работе с этим типом информации не свести всю информацию к показателю, который, в сравнении с примерами, станет почти бессмысленным. Важны именно стандарты, потому что только стандарты исполнения указывают на те элементы компетен­ции, которые могут потребовать тренинга или развития. На­пример: если сотрудник оценен на «3» по компетенции «плани­рование», то это может означать, что этому человеку нужно развить компетенцию «планирование». Другой человек может иметь тот же рейтинг по «планированию», но ему необходимо развить другой элемент этой компетенции. Важно, чтобы при оценке исполнения было понятно, почему оценка сотрудника указывает на то, что ему нужно профессиональное развитие. Квалифицированный эксперт всегда подготовит доказатель­ства, основанные на примерах, для обоснования своих оценок по каждой компетенции.

Подготавливая «обратную связь» по опросникам, эксперту также понадобятся примеры, чтобы разъяснить оцениваемому каждый рейтинг. При использовании методики комментариев примеры выбираются из представленных замечаний, и на этой основе раскрываются темы: сильные стороны сотрудника, необходимость развития и т.д. Примеры из опросника можно выб­рать и по рейтингу. В этом случае подготовка «обратной связи» сосредоточивается на индикаторах поведения. Если какая-то компетенция получила низкий общий рейтинг, важно, чтобы эксперт мог показать сотруднику, что именно в поведении того снизило рейтинг, то есть какой стандарт поведения был оце­нен самым низким баллом. И если это возможно, сотруднику полезно знать, какие группы экспертов оценили конкретные компетенции низко.

Оценку исполнения нужно сбалансировать. Необходимо до­биться того, чтобы работники знали собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют развития. В процессе подготовки эксперта к вынесению оценки не следует искать только те примеры, которые усиливают отри­цательную «обратную связь», - слабые стороны оцениваемого, стандарты поведения, требующие необходимости развития.

Шаг вперед, два — назад

Кредитная организация проводила серию Центров оценки для раз­вития, чтобы оценить своих штатных супервизоров. «Обратная связь» по итогам Центров оценки для развития была полностью посвящена проблемам развития. К несчастью, слушатели Центров почувствова­ли себя опустошенными. Они услышали много слов только о том, что они не способны работать хорошо на уровне достаточных стан­дартов. Поэтому после прохождения Центров оценки для развития многие люди вместо воодушевления на качественное исполнение своих функций решили: мы никогда не сможем работать достойно.