Применение компетенций

Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет назад журнал обобщил причи­ны, по которым разные фирмы используют одни и те же ком­петенции:

эффективность и качество исполнения работы

культурный обмен

обучение и развитие

рекрутмент и отбор

цели бизнеса (конкурентоспособность)

планирование карьерного роста

анализ способностей

гибкость

ясность роли

общие стратегии работы с персоналом

повышение стандартов качества

вознаграждение

мотивация сотрудников

повышение эффективности

инвестиции в развитие персонала

равные возможности

Источник: Competency (1996).

Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров использовали информацию чита­телей, которые указывали, как правило, пять причин обраще­ния к компетенциям в своих компаниях. Другими словами, при­чины внедрения компетенций были сформулированы самими пользователями, а не журналом.

На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:

-рекрутмент и отбор

- обучение и развитие

- вознаграждение.

Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется много причин разработки и исполь­зования компетенций (см. первый список), это множество все-таки сводится к трем главным задачам.

Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников - это единый про­цесс, в котором все функции тесно связаны одна с другой.

Помимо более рационального и практичного набора ожида­ний от применения метода компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.

Лекарство от несогласованности

Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых на­правлений бизнеса. Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления — более од­ной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специ­альных целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д. в 'связи с изменением их ролей в процессе интеграции бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управле­ния эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответ­ствии с одними и теми же критериями — вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к повышению степени согласованности процессов управления персоналом в ком­пании, ставшему очевидным для сотрудников. Кроме того, специа­листы из разных функциональных HR-подразделений теперь гово­рят об эффективности работы на одном и том же языке.

Например: многие компании в настоящее время разраба­тывают модели компетенций, которые охватывают достаточ­но широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы свя­зать корпоративные задачи и работу с человеческими ресур­сами.

Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату со­трудников. Эта модель содержит основные стандарты поведе­ния во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего - при рекрутменте, обучении, развитии и оценке. Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые приложимы ко всем видам де­ятельности торговой компании, включающей около 20 различ­ных профессий и имеющей штат около 400 человек.

Влияние на культуру

В настоящее время внимание компаний перемещается на глав­ные виды деятельности, но надо помнить и некоторые «второ­степенные» направления, фигурировавшие в ранних обзорах журнала Competency.

При организации управления персоналом на основе пред­лагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование ком­петенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В боль­шинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стан­дартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые пред­лагается принять сотрудникам.

В примере «Конфликт в культуре» модель компетенции от­ражает именно то, что сотрудники могут считать самым луч­шим способом работы. Эта модель не учитывает принципов построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры установили и требовали выпол­нить. Не соответствовала эта модель и представлениям самих старших менеджеров о том, что они хотели изменить в дея­тельности организации. Изменения в культуре деятельности не закладывались при разработке компетенций, требования успешного бизнеса были явно проигнорированы.

Конфликт в культуре

Компания, ориентированная в основном на продажу электронного оборудования, ввела модель компетенций для младшего и среднего персонала. Индикаторы поведения в компетенциях группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой раз­решалось высказывать мнения, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения. Весь младший и средний персонал менеджеров были оценены согласно модели компетенций, и рабочие планы компании были составлены на основе этих же требований. Все это делалось, чтобы заработала модель компетенций. Но любой младший или средний менеджер, который пытался вести себя в стиле взаимодей­ствия, немедленно сталкивался с сопротивлением и холодностью со стороны старших менеджеров. Очень скоро рабочие планы были изменены так, чтобы «отражалось реальное положение дел», а в иных случаях планы просто не учитывались.

Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением модели компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее намерение не принесет успеха.

Прозрачность целей и ограничений

Как упоминалось выше, многие компании вводят модели ком­петенций, чтобы упорядочить практику работы с человечески­ми ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции про­цессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетен­ции можно применить при отборе и найме персонала, при обу­чении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компа­нии ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям законное место. А точное определение места компетенций- ос­нова их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.

Компетенции включают в себя общие требования к персона­лу и стандартам поведения в виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника. Например:

- При отборе претендента на вакансию принимается во вни­мание профессиональный опыт человека, его прошлые зас­луги и квалификация, полезная для выполнения предла­гаемой работы.

- При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.

- Развитие учитывает интересы и компании, и самого чело­века.

- Вознаграждение зависит от фактической ценности рабо­ты, а также от необходимости поощрения и мотивации со­трудника на качественную деятельность.

Введение компетенций может усилить связь между всеми эти­ми задачами. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эф­фективность применения модели компетенций зависит от со­вершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют сла­бое обучение, плохое технологическое оборудование и неопыт­ность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно орга­низованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, вве­дение компетенций может помочь значительно улучшить струк­туру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.