- •Содержание
- •Предисловие
- •Тема 1. Эволюция понимания и предвидения будущего организации План
- •1.1. Текущее планирование и бюджетирование
- •Этапы становления стратегического управления
- •1.2. Долгосрочное планирование
- •Подходы к планированию по г. Минцбергу
- •1.3. Стратегическое планирование
- •1.4. Стратегическое управление
- •Сопоставление оперативного (обычного) и стратегического управления
- •Школы стратегического менеджмента
- •Тема 2. Стратегическое управление: сущность и основные понятия План
- •2.1. Характеристика предпосылок использования стратегического управления на предприятиях Факторы, определяющие переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту:
- •Преимущества стратегического управления
- •Проявления нестратегического управления
- •2.2. Сущность и содержание понятия „стратегическое управление” Определения авторитетных разработчиков теории стратегического управления.
- •Основные шаги в стратегическом управлении
- •2.3. Основные задачи стратегического управления Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. Задача 1. Разработка стратегического видения
- •Стратегическое видение и миссия
- •Задача 2. Постановка целей
- •Задача 3. Разработка стратегии
- •Составляющие стратегии компании:
- •Задача 5. Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок
- •Тема 3. Среда деятельности организации План
- •3.1. Основные подходы к пониманию среды организации
- •1. Иерархическая модель среды бкг (рис. 3.1)
- •2. Иерархическая структура среды у. Диллома и а. Томпсона
- •3. Иерархичская структура среды м. Мескона, м. Альберта,
- •4. Среда функционирования организации л.Г. Зайцева и м.И. Соколова (рис. 3.2).
- •Макросреда
- •3.2. Внешняя среда организации Компоненты макроокружения
- •Факторы, определяющие торговую силу покупателя
- •Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
- •При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
- •Анализ стратегии конкурентов
- •Классификация целей и стратегий конкурентов:
- •Препятствия для выхода
- •Направления, по которым может происходить замена
- •3.4. Внутренняя среда организации Анализ внутренней среды
- •Тема 4. Определение конкурентоспособности предприятия План
- •4.1. Сущность понятия «конкурентоспособность»
- •Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании
- •Ключевые факторы успеха
- •Пять влияющих на отраслевую конкуренцию сил
- •4.2. Конкурентоспособность продукта
- •Основные составляющие продукта
- •4. Упаковка и этикетка:
- •Жизненный цикл продукта
- •Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла
- •Этапы создания нового продукта
- •4.3. Конкурентоспособность предприятия
- •Признаки конкурентной силы компании:
- •Методы оценки конкурентной силы компании
- •Пример невзвешенной оценки конкурентной силы
- •Пример взвешенной оценки конкурентной силы
- •4.4. Стратегические группы
- •При составлении карты стратегических групп следует учесть следующие моменты:
- •Что можно узнать из карт стратегических групп ?
- •Тема 5. Методы анализа и прогнозирования развития среды организации План
- •5.1. Составление стратегического баланса и сущность swot-анализа
- •Метод свот
- •Матрица swot
- •Матрица возможностей
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Матрица угроз
- •Составление профиля среды
- •5.2. Составление и сущность pest-анализа
- •Pest – анализ тенденций, имеющих существенное значение для общей стратегии
- •5.3. Прогнозирование в системе стратегического управления
- •Основные задачи прогнозирования
- •Типы прогнозов
- •Методы прогнозирования
- •Основные правила прогнозирования
- •Типы сценариев
- •Подходы к разработке сценариев
- •Алгоритм разработки «сценариев будущего»
- •Методы разработки сценариев
- •Тема 6. Стратегическое управление как реализация целевого подхода. Цель в стратегическом управлении План
- •6.1. Целевой подход в деятельности организации
- •Целевая ориентация организации
- •Основные группы людей, влияющие на организацию
- •Типичные интересы основных групп влияния
- •6.2. Миссия - генеральная цель предприятия
- •Цели формирования миссии
- •Значение миссии
- •Факторы выработки миссии (пять факторов по ф. Котлеру):
- •В миссии должны быть так же определены:
- •Правила разработки миссии
- •Формирование миссии
- •Сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
- •1. В сфере доходов:
- •2. В сфере работы с клиентами:
- •3. В сфере работы с сотрудниками:
- •4. В сфере социальной ответственности:
- •Требования к целям:
- •Классификация целей
- •6.4. «Дерево целей» предприятия Установление целей
- •Специфика иерархического построения целей
- •Фазы установления целей
- •II фаза - Установление целей в организации в целом.
- •III фаза - Построение иерархии целей.
- •IV фаза - Установление индивидуальных целей.
- •Способы установления целей
- •Тема 7. Разработка стратегии организации План
- •7.1. Сущность и содержание понятия «стратегия»
- •Два взгляда на понимание стратегии
- •Классификация стратегий по уровням иерархии управления
- •7.2. Определение стратегии организации
- •Ключевые факторы
- •7.3. Базисные или эталонные стратегии развития бизнеса
- •7.4. Общие конкурентные стратегии (бизнес-стратегии)
- •Общие требования для успешного следования конкурентным стратегиям м. Портера
- •Генетические и базовые конкурентные стратегии
- •Конкурентное преимущество
- •Пять групп базисных или эталонных конкурентных стратегий по ф. Котлеру
- •Типы стратегий концентрированного роста:
- •Типы стратегий интегрированного роста:
- •Типы стратегий диверсифированного роста:
- •Типы стратегий сокращения:
- •7.5. Продуктовая стратегия
- •Подходы к созданию нового продукта
- •Этапы создания нового продукта
- •Подход к анализу конкурента
- •Классификация целей и стратегий конкурентов:
- •Матрица McKinsey
- •Оценка привлекательности отрасли
- •Оценка конкурентной позиции сбе в отрасли
- •Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели ge/McKinsey
- •Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели ge/McKinsey
- •Модель adl-lc
- •Типовые стратегические уточнения (тсу)
- •Матрица модели adl-lc
- •Характеристики позиций по модели adl-lc
- •Модель д. Абеля
- •Характеристики потребностей
- •Метод адаптивного поиска и. Ансоффа
- •7.6. Стратегии функционального уровня
- •Классификация функциональных стратегий
- •1. Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:
- •2. Функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере:
- •Стратегические позиции финансовой стратегии
- •Тема 8. Сущность стратегического планирования План:
- •8.1. Сущность стратегического планирования
- •8.2. Этапы стратегического планирования
- •Этапы стратегического планирования:
- •8.3. Стратегический план и стратегическая программа
- •Тема 9. Организационное обеспечение стратегического управления План
- •9.1. Стратегические изменения. Функции высшего руководства
- •9.2. Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Типы элементарной структуры
- •Виды структур, дополняющих формальную организационную структуру управления:
- •9.3. Формирование осу стратегического типа
- •Размер и степень разнообразия деятельности Географическое размещение организации
- •Стратегические изменения и организационная структура
- •Изучение макросреды
- •Организационные структуры будущего
- •Тема 10. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления и формирование «стратегического поведения» персонала План
- •10.1. Участники процесса реализации стратегическими изменениями. Методы снижения сопротивления.
- •Методы снижения сопротивления
- •10.2. Организационная культура как объект стратегических изменений. Роль лидерства в процессе реализации стратегии.
- •Факторы, влияющие на организационную культуру
- •Мероприятия, направленные на изменение организационной культуры
- •Мероприятия по изменению культуры
- •Роль лидерства в реализации стратегии
- •10.3. Система мотивации в стратегическом управлении
- •Принципы построения системы мотивации персонала
- •1) Принципы соответствия, в том числе:
- •2) Организационные принципы, в том числе:
- •3) Методологические принципы, в том числе:
- •4) Технологические принципы, в том числе:
- •Тема 11. Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления План
- •11.1. Сущность стратегической информации
- •11. 2. Информационная система стратегического управления
- •11.3. Стратегический контроль
- •Элементы стратегического контроля
- •Классификация действующих на предприятиях систем контроля исполнения
- •Литература
Организационные структуры будущего
В последнее время изменение стратегических приоритетов и условий конкуренции привело к радикальным изменениям в организационной структуре практически всех компаний.
Организации будущего должны обладать следующими характеристиками:
-
Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а так же между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами.
-
Способность к изменению и быстрому обучению.
-
Объединение усилий работников разных функциональных и географических подразделений – важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.
-
Широкое использование электронных технологий – обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование Internet для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.
Тема 10. Социально-психологическое обеспечение стратегического управления и формирование «стратегического поведения» персонала План
1. Участники процесса реализации стратегическими изменениями. Методы снижения сопротивления.
2. Организационная культура как объект стратегических изменений. Роль лидерства в процессе реализации стратегии.
3. Система мотивации в стратегическом управлении.
В результате изучения темы студенты должны знать:
- сущность и механизм формирования «организационной культуры» организации;
- сущность основных методов снижения сопротивления в процессе реализации стратегии;
- основные принципы мотивации персонала в процессе реализации стратегии;
- роль лидерства в процессе реализации стратегии на предприятии.
10.1. Участники процесса реализации стратегическими изменениями. Методы снижения сопротивления.
Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно:
-
Привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.
-
До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи.
-
Устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения.
-
Убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Методы снижения сопротивления
Обучение и общение
Данная тактика основана на предположении, что причина неприятия преобразований в первую очередь заключается в плохой или неточной информированности людей. Чтобы снизить сопротивление людей переменам, следует теснее общаться с работниками и помогать им максимально полно понять логику внедряемых изменений (личные беседы «с глазу на глаз», распространение докладных записок, проведение общих собраний).
Вовлечение в принятие решений, связанных с внедрением перемен
Прежде чем начать что-то изменять, нужно привлечь к принятию решений тех, кто может впоследствии противиться переменам, но только при условии, что участники процесса принятия решений достаточно компетентны для того, чтобы внести существенный вклад в общее дело.
Помощь и поддержка персонала
Чтобы снизить сопротивление, организаторы преобразований могут постараться всеми силами помочь работникам и поддержать их. Если сотрудники опасаются и не приемлют перемен, то приспособиться им помогут такие меры, как проведение консультаций психологов и других специалистов, обучение новым навыкам или кратковременный оплачиваемый отпуск.
Переговоры
Предложить сотрудникам нечто для них ценное (в чем они сильно нуждаются) в обмен на снижение сопротивления.
Манипуляция и кооптация
Манипуляцией называются скрытые попытки оказать влияние на ситуацию. Искажение фактов с целью придания им более привлекательного вида, замалчивание неблагоприятной информации и распространение ложных слухов, чтобы заставить работников прекратить сопротивление переменам, - все это примеры манипуляций. Кооптация представляет собой разновидность манипуляций и метода привлечения работников к участию в процессе перемен. Ее цель заключается в том, чтобы «подкупить» лидеров сопротивления, предоставив им ключевые роли в процессе принятия решений, связанных с преобразованием.
Подавление
Подавление – применение к сопротивляющимся прямых угроз или силовых мер. Закрытие предприятия, угрозы перевода и понижения в должности, отказ в продвижении вверх по служебной лестнице, незаслуженные негативные оценки интенсивности труда или отрицательные рекомендации. Основной недостаток состоит в том, что подавление очень часто носит незаконный характер (рис. 10.1).