Вопрос 4. Трансформированная культура

Не секрет, что менеджер постоянно испытывает желание показать и рассказать другим, как выполнить ту или иную зада­чу тем способом, которому обучили его самого. Он учит своему методу и тем самым увековечивает традиционную мудрость.

Поскольку использование стандарта или «правильного» способа что-то делать будет давать первоначальный эффект результативности (хотя предпочтения персонала и особеннос­ти исполнителя и не учитываются), это делает жизнь менедже­ра проще. Одновременно создается зависимость исполнителя от эксперта, что поддерживает эго менеджера и его иллюзию значительности.

Такой способ построения взаимоотношений может быть, хотя бы в какой-то мере, оправданным, когда стабильность является общепризнанной нормой. В ситуации, когда норма — изменения и речь идет лишь о разных темпах изменений, пол­ное принятие личной ответственности становится физичес­кой и психологической необходимостью для выживания орга­низации.

Именно поэтому организационная культура инструктажа или власти, ориентированной на представление, ожидания и ценности руководителя, которые доводятся до сведения всего персонала, с помощью административных механизмов управ­ления, в современном мире уже уступила место новой корпо­ративной культуре, ориентированной на командный стиль управления, совместное принятие решений, психологию авто­номности и ответственности за самостоятельное решение.

Управленческая культура, в условиях которой руководите­лям отводится роль думающих субъектов, а сотрудникам — роль исполняющих объектов, предоставляет персоналу суженное поле для творческой работы и генерации новаторских идей.

Суть изменений управленческой культуры

От культуры власти и силы (культуры «ордена»)	К культуре деятельности (задачи)
От ориентации на представление, ожидания, ценности руководителя	К ориентации на командный стиль работы
От административных механизмов управления	К неадминистративным механизмам управления
От дефицита свобод в принятии самостоятельных решений	К психологии автономности, увеличению ответственности за самостоятельное решение
От управления межличностными отношениями	К управлению результативностью (разработке стандартов качества, методам оценки результатов труда персонала)

Рис. 1.1

Иерархическое понимание менеджмента в культуре власти пре­пятствует реализации творческого и инновационного потен­циала.

В иерархических доминантных структурах групповая работа и кооперация затруднительны:

*во-первых, из-за зависимости карьеры сотрудников от иерархической вертикали и необходи­мости в неявной форме профилировать работу в группах;

*во-вторых, из-за невозможности обеспечить равновесомость суж­дений сотрудников, так как мнение привилегированного лица, обладающего большими возможностями «протолкнуть» свою идею (например, руководителя), как правило, доминирует над взглядами других сотрудников.

Тенденция к универсализации одной точки зрения и выте­кающие отсюда конкурентные отношения выливаются в беско­нечные, в большей степени эмоциональные дискуссии, зачас­тую заканчивающиеся выяснением межличностных отношений.

В результате складываются ситуации, весьма далекие от тех, когда инновационные решения проблем возникают как резуль­тат конструктивного диалога на базе индивидуального опыта и индивидуального видения проблем участниками дискуссии.

В современном мире стало очевидно, что иерархические структуры с линейными, направленными сверху вниз каналами информации и системой приказаний затрудняют открытую ком­муникацию и быструю циркуляцию информационных потоков, что замедляет реакцию на запросы клиентов и требования рынка.

«ЗАБОТА О КЛИЕНТЕ» - ОСНОВНАЯ ЧЕРТА СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Подход к человеческим отношениям с позиций доминиро­вания, в котором явная фиксация на собственном понимании реальности сочетается с тенденцией к универсализации виде­ния проблем (так называемая производственная слепота), на­носит непоправимый ущерб организации в плане адекватной и гибкой реакции на требования и изменения внешней среды. В результате теряются доверие и имидж, уходят клиенты, сни­жается объем продаж и так далее. А ведь глубинной чертой, про­низывающей все организации с 1990-х годов, является акцент на «заботе о клиенте».

При этом персонал любого уровня в организациях воспи­тывается в духе восприятия любого другого человека как по­тенциального потребителя (клиента) услуги или продукта или части услуги или продукта, за которую данный работник несет персональную ответственность.

В качестве основного критерия рыночной эффектив­ности современной организации, таким образом, прини­мается вовсе не прибыльность, а степень удовлетворе­ния интересов конкретных потребителей.

Подобная ориентация на клиента, следовательно, привно­сит и во взаимодействия внутри организации особые отноше­ния, связанные с созданием заинтересованности в том числе и внутренних пользователей (персонала) в конечном продукте (услуге), предлагаемом данной организацией.

Такой подход касается тех работников в организации, ко­торые находятся в постоянном контакте с внешними потреби­телями услуги (продукта), — обычно речь идет о персонале, занимающем сравнительно невысокие посты в организациях: секретари, телефонисты, служащие по продажам и т. д.

Именно данный персонал в организациях обычно включен в ситуацию первого контакта (встречи) клиента с данной орга­низацией, а поэтому находится в уникальном положении, когда лишь от него зависит, каким он будет - сохранится или уйдет в небытие. От него же зависит, сохранится или разрушится благодаря отношению и стилю поведения репутация (имидж) всей организации.

При этом известно, что используемый руководителями стиль управления, превалирующая организационная культура всегда отражаются на любых человеческих взаимодействиях и отношениях как внутри организации, так и вне ее. Степень со­гласованности между тем, что думаешь, и тем, что говоришь, между тем, что говоришь, и тем, что делаешь, проявляется аб­солютно на всех уровнях и во всех контактах организации.

НОВЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Новая концепция корпоративной культуры основана на открытости, доверии, согласованности не только дей­ствий, но и целей, к которым стремятся подразделения организации и ее сотрудники.

Достичь этого можно, лишь пытаясь понять и учесть инди­видуальные видения ситуации конкретными людьми.

Таким образом, наполнение выражения «наши люди явля­ются нашим главнейшим ресурсом» реальным содержанием требует фундаментальных изменений в человеческих отноше­ниях, в поведении менеджера и организационной структуре.

В новом стиле менеджмента трансформированной культу­ры

*иерархия уступает место поддержке;

*порицание заменяется выявлением представлений и применяемого способа анализи­ровать ситуацию конкретным работником, занимающимся вы­полнением производственных задач;

*защитные реакции, кото­рые провоцируются директивным стилем взаимодействия, ми­нимизируются благодаря созданию ситуации безопасности и отсутствия давления;

*внешние мотивации заменяются самомо­тивацией благодаря заинтересованному участию работников в вы­полнении поставленных задач, предоставлению им необходимой самостоятельности и автономности.

Целью профессиональной деятельности становится не удовлетворение руководителя, а оказание услуг клиенту. Секретность и цензура заменяются от­крытостью и доверием. Давление от работы превращается в вызов от работы, а авральная реакция на постоянное измене­ние ситуации уступает место долгосрочному стратегическому мышлению.