Вопрос 5. Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются ус­пеха, ослабевают и в конце концов прекращают существо­вание.

Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обхо­дится без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на­сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу (Мескон MX, Хедоури, 2002).

Именно поэтому широко распространено понятие о жиз­ненном цикле организаций как о предсказуемых их изменени­ях с определенной последовательностью состояний. В соот­ветствии с этим понятием существуют отчетливые этапы, характерные для всех организаций, с предсказуемыми, а не случайными переходами между ними. Цикличность является гармоническим законом для всего существующего на Земле. В рассматриваемом случае продолжительность цикла зависит от действий организации (неграмотных или грамотных) и определяется следующими факторами:

1. отраслевой принадлежностью бизнеса (чем динамичнее бизнес, тем короче каждый этап);

2. напряженностью (чем напряженнее работа, тем короче этапы);

3. сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);

4. наличием материальных ресурсов (при отсутствии ре­сурсов этапы удлиняются);

5. наличием барьеров в общении и поступлении инфор­мации (если люди понимают друг друга, то этапы уко­рачиваются);

6)уровнем подготовки работающих в организации.

Можно выделить и другие факторы, но здесь приведены самые существенные. Для каждой организации характерен свой жизненный цикл. Однако статистические исследования показали, что организации подчиняются семилетнему циклу развития.

Существует множество характеристик этапов жизненного цикла.

Рассмотрим обобщающий вариант Мильнера (касаю­щийся не всего бизнеса как явления, а организации как его формы).

Он предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды орга­низация не представляет особого интереса.

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Для этого этапа характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Возможности доминируют над угрозами для существования.

2. Этап коллективизма (детство). Развиваются иннова­ционные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Члены орга­низации затрачивают много времени на выработку и приня­тие коллективных решений. Работа в организации упорядо­чивается, появляются зачатки управленческой системы, про­исходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организа­ции. Характеризуется формализацией правил ее существова­ния и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеяннос­тью и неопытностью руководства. Основная цель — выжива­ние. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, проис­ходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся иссле­дования предполагаемого рынка и мероприятия по формиро­ванию спроса.

3. Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность иннова­ций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принима­ющие решения, становятся ведущими компонентами ее струк­туры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким обра­зом, что выбытие тех или иных членов организации не вы­зывает серьезной опасности.

Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потре­бителя. Функции в организации все более специализируют­ся. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организа­ции. Стабилизируются финансовые потоки и производствен­ная деятельность. Появляется необходимость в новых разра­ботках товаров и услуг. Углубляется разделение труда. Воз­можны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с пре­жним составом. Творческие работники часто покидают орга­низацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией.

Падает степень рискованности решений, основное внима­ние уделяется эффективности, измеряемой отношением объе­ма чистой прибыли к общим издержкам.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип про­изводства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководи­тели выявляют новые возможности развития. Организаци­онная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управ­ления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоратив­ной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба.

Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштаб­ной. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализирован­ной (бюрократической). Возникают командные формы орга­низации труда. Окончательно формируются система стабиль­ной материальной и нематериальной мотивации, корпора­тивная культура. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста по­казателей по сравнению с предыдущими этапами в организа­ции нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует фактически сама по себе. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемле­мы, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от первоначальных целей под влиянием внешнего дав­ления.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рын­ка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специ­альностями.

Количество конфликтов увеличивается. Механизм выра­ботки и принятия решений централизован. Организация сво­рачивает производство и возвращается к состоянию, в кото­ром у нее есть идеи, люди и начальные технологические раз­работки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности органи­зации. Действия в ней становятся рассогласованными. Ко­ординация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мо­тиваций, громоздкая система контроля, невосприятие но­вых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществ­ление реорганизации и плановой программы организацион­ного развития.

Лекция № 7