Вопросы для дискуссии

- на основе критического анализа трудов зарубежных и отечественных исследователей уточните сущность человеческого капитала, раскройте его структурные элементы: капитал образования, капитал культуры, интеллектуальный капитал, капитал здоровья, информационный капитал, коммуникационный капитал;

- обоснуйте необходимость введения в научный оборот понятия «конкурентоспособность человеческого капитала» как наиболее отвечающего реалиям современного информационно-инновационного развития, дайте системную многоуровневую характеристику состояния и функционирования человеческого капитала в экономической системе инновационного типа;

- систематизируйте основные факторы конкурентоспособности человеческого капитала в инновационной экономической системе: образовательные, инновационные, культурологические, физиологические, информационные, коммуникационные;

- на основе ресурсного подхода к человеческому капиталу как наиболее значимому и явно недооцененному стратегическому ресурсу, обеспечивающему эффективное функционирование экономической системы, представьте механизм инвестирования фирм и домашних хозяйств в человеческий капитал как основополагающий фактор формирования и обеспечения его конкурентоспособности в условиях инновационного развития;

- признавая главным институтом развития человеческого капитала государство, учитывая мировые тенденции усиления дирижистской роли государства в кризисный период, предложите системные меры, разграничивающие участие государства и бизнеса в области инвестирования в человеческий капитал на макроуровне на примере образовательного комплекса России;

-систематизируйте альтернативные методы оценки человеческого капитала и предложите комплексную модель оценки его конкурентоспособности, охватывающую различные уровни экономической системы;

- основываясь на циклическом подходе, рассмотрите особенности формирования человеческого капитала России в условиях кризиса и посткризисного развития; сформулируйте меры обеспечения конкурентоспособности человеческого капитала в области дифференциации доходов, совершенствования системы непрерывного образования, развития интеллектуального капитала, увеличения капитала культуры и здоровья.

Глава 2. Формирование методического подхода к обеспечению устойчивого развития предприятия на основе учета фактора времени

Вопросы для изучения:

2.1 Теоретические основы устойчивого развития предприятий;

2.2 Система стратегического управления при обеспечении устойчивого развития предприятия;

2.3 Влияние временного фактора на процесс развития предприятия и возможностей учета фактора времени при формировании стратегии устойчивого развития;

2.4 Система показателей, характеризующая эффективность использования временного фактора в процессе развития предприятия;

2.5 Подходы к обеспечению устойчивого развития предприятия на основе изменения динамики процесса его развития.

Цель изучения: заключается в исследовании теоретических и методических основ устойчивого развития и разработке методического подхода к обеспечению устойчивого развития предприятия на основе корректировки его динамичности.

При изучении данной темы формируются следующие компетенции исследовательского и методического характера: исследование теоретических основ устойчивого развития предприятий; определение возможностей системы стратегического управления при обеспечении устойчивого развития предприятия; изучение влияния временного фактора на процесс развития предприятия и возможностей учета фактора времени при формировании стратегии устойчивого развития; разработка системы показателей, характеризующей эффективность использования временного фактора в процессе развития предприятия; формирование методического подхода к обеспечению устойчивого развития предприятия на основе изменения динамики процесса его развития; анализ достоверности разработанных методов, выявление их достоинств и недостатков.

С 70-х годов XX столетия теоретиками и практиками управления активно используется понятие устойчивого развития. Тем не менее, многие авторы отмечают, что указанной проблеме не уделяется должного внимания, а принципы обеспечения устойчивого развития часто не соблюдаются. Это связано, с одной стороны с тем, что понятие и значение устойчивого развития до сих пор переосмысляется и дорабатывается, с другой – с тем, что следование концепции устойчивого развития зачастую требует изменения ценностных и целевых ориентиров, требует действовать вопреки очевидным интересам. Для предприятий основы устойчивого развития разработаны еще меньше, хотя от качества развития отдельных хозяйственных единиц зависит состояние экономики в целом. В тоже время высокая подверженность кризисным процессам, низкая конкурентоспособность выпускаемых товаров, моральный и физический износ технической базы свидетельствуют о том, что большинство предприятий РФ развивается крайне неустойчиво. Обеспечение устойчивости развития предприятий становится особенно актуальным в условиях развивающегося экономического кризиса. Систему стратегического управления развитием предприятия сложно формализовать, и она сталкивается с такими проблемами, как слабая структурированность процессов развития; трудность экономической оценки стратегических действий; сложность в организации взаимосвязи двух уровней управления – стратегического и оперативного. Новые задачи ставит перед теоретиками и практиками управления развитие внешней среды, которая изменяется все более динамично, в связи с этим, стратегии развития должны обеспечивать оптимальную скорость реагирования на изменения, способность противостоять нарастающей неопределенности.

Можно заключить, что необходимо разрабатывать теорию и методологию управления устойчивым развитием предприятия, обращаться к недостаточно изученным свойствам организационной системы, к числу которых относится динамичность развития. Необходимо адаптировать к новым условиям и задачам существующие методы управления и формировать новые методические подходы к управлению устойчивым развитием предприятия с учетом современных тенденций. Процесс развития предприятия описывается восходящей траекторией. Траектория устойчивого развития, обеспечивающая минимизацию затрат ресурсов, стремится к прямой. Такое поступательное развитие предполагает, что абсолютный прирост количественных показателей, характеризующих цели предприятия, будет постоянным во времени. При этом целесообразно использовать подход согласно которому, при обеспечении устойчивого развития предприятия происходит изменение двух ключевых системных характеристик: эффективности и динамичности. Анализ существующих подходов к определению устойчивого развития предприятия основанных на экологической, экономической, социальной концепциях устойчивого развития позволил выделить принципы обеспечения устойчивого развития: цели предприятия должны одновременно отвечать критериям социальной ответственности и позволять повысить эффективность работы предприятия; необходимо снижать влияние внешней среды на организацию, устранять неопределенность с помощью прогнозов и корректировать планы развития с их учетом; следует стремиться к оптимальной динамичности развития. В этом случае критериями оптимальности могут служить: а) скорость развития организации, которая должна быть не ниже темпов развития отрасли; б) количество времени, необходимое для анализа ситуации при принятии управленческих решений и адаптацию к организационным изменениям; показатели роста предприятия за единицу времени должны изменяться на одну и ту же величину. На основании выделенных принципов, дается определение устойчивому развитию предприятия: «Устойчивое развитие предприятия – развитие, при котором происходят пропорциональные изменения параметров достижения целей при оптимальных затратах времени, сами же цели отражают социальную ответственность организации и способствуют повышению эффективности ее функционирования». Изменение динамичности развития позволяет воздействовать на системные характеристики предприятия, а именно гибкость, адаптивность, надежность, конкурентоспособность, эффективность (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Воздействие динамичности на системные характеристики предприятия

Анализ существующих подходов к учету динамичности развития предприятия позволили выделить способы учета и изменения динамики (рис. 2.2).

1. Учет динамичности осуществляется на этапе планирования с помощью:

1. учета длительности операций, работ и процессов;

2. оценки возможностей, которые предприятие может реализовать в единицу времени;

3. учета циклических изменений и длительности циклов; сезонности, смены времени суток;

4. оценки использования времени с помощью PERT-анализа;

5. решения задач оптимизации, использования теории массового обслуживания;

6. снижения неопределенности внешней среды за счет скорости действий: чем больше изменений и маневров успеет проделать компания в единицу времени при текущих обстоятельствах, тем меньше успеет измениться внешняя среда компании;

7. хронологического описания процессов достижения целей;

8. оценки изменения стоимости ресурсов и рабочей силы со временем.

Рис. 2.2 Воздействие на динамичность со стороны организации

2. Учет временного фактора при анализе эволюции предприятия и деловой среды включает:

1. исследование причинно-следственной связи между факторами внешней и внутренней среды предприятия;

2. анализ экономической истории предприятия и развития конъюнктуры.

3. Фактор времени используется при оценке финансовых показателей и результатов, таких как:

1. оборачиваемость средств;

2. оценка изменения стоимости денежных потоков из-за рисков, изменения рыночных цен и других факторов (валовой доход, чистая приведенная стоимость);

3. дополнительная прибыль, получаемая при сокращении сроков реализации проектов;

4. доход, получаемый при краткосрочном превышении спроса над предложением;

5. учет ценового выражения фактора времени при продаже товара: при появлении у покупателя дополнительного времени на ознакомление с продуктом, товар может приобрести дополнительную полезность. Если организация предлагает свой продукт раньше, чем конкуренты, товар воспринимается как более качественный, «настоящий». В результате стоимость времени как ресурса переносится на товар.

4. При учете и планировании рабочего времени осуществляется:

1. учет времени при постановке целей, связанных с использованием рабочего и личного времени работника;

2. расчет количества труда с использованием единиц времени;

3. оценка и сокращение скорости принятия решений на предприятии.

Устойчивое развитие организации является следствием эффективного стратегического управления. В настоящее время перед предприятиями остро стоят проблемы экономии ресурсов, снижения зависимости от внешней среды. В настоящее время существует необходимость пересматривать подходы к стратегическому менеджменту, ориентируясь на более высокую динамику внешних и внутренних изменений. Эти проблемы остро стоят, например, на предприятиях пищевой промышленности. Необходимость экономии ресурсов в пищевой промышленности связана с удорожанием отечественного сырья, а так же со снижением качества закупаемого сельскохозяйственного сырья. Для большинства отраслей пищевой промышленности характерен также высокий износ основных фондов, низкая конкурентоспособность выпускаемых товаров.

В то же время, управление динамикой на предприятиях пищевой промышленности представляет особый интерес по двум причинам:

Рынок пищевых продуктов относится к числу высококонкурентных. Поэтому, с одной стороны, предприятия обязаны вводить новые продукты и улучшать старые, с другой стороны, продукты, употребляемые в пищу, столетиями не изменяются принципиально. Поэтому инновационный процесс не затрагивает саму суть продуктов, а касается изменений упаковки, способов и условий хранения, консервации, использования новых технических решений

1. Все эти разработки доступны не единичным производителям, а отрасли в целом. Снять сливки от внедрения того или иного новшества возможно лишь за счет первенства в освоении технологии, и, к сожалению, таким преимуществом предприятие сможет пользоваться относительно недолго. В этих условиях учет фактора времени приобретает особое значение.

2. Поскольку процессы изготовления продуктов питания а так же их продвижения на рынке, процедуры разработки новых продуктов и расширения ассортимента для большинства предприятий повторяются регулярно и со временем приобретают все белее формализованный характер, возможен более детальный расчет затрат времени и ресурсов.

Управление динамикой стратегическими процессами рассматриваем на этапе выбора стратегической альтернативы развития и на этапе разработки планов развития и функциональных программ. Таким образом, возможно использование двух методов.

1. Метод выбора стратегической альтернативы с учетом динамики процесса развития предприятия. Скорректируя классическую матрицу стратегического выбора (конкурентное преимущество - степень охвата рынка) с учетом временного фактора, получаем трехмерную матрицу выбора альтернатив развития. Конкурентные позиции предприятия, эффективность управления, успешность стратегических программ зависят от времени реализации стратегических программ. В матрице это обобщено в виде альтернатив – первенство освоения новшества или освоение вслед за конкурентами.

Таким образом, рассматриваются не только маркетинговые, но и инновационные альтернативы развития (рис. 2.3).

Ячейке 1 соответствует комбинация факторов «узкая цель конкуренции - меньшие издержки – первенство». Обозначим эту стратегию как стратегию низкой цены. Предполагаемым конкурентным преимуществом является исключительно низкая цена товара. Организация заинтересована в освоении одного сегмента. Основные инновационные изменения направлены в на снижение издержек.

Ячейка 2. Узкая цель конкуренции - меньшие издержки - следование за другими – стратегия минимальных затрат. Стратегия, направленная на освоение сегмента за счет низких издержек. Нововведения осуществляются вслед за конкурентами, когда отказ от них угрожает выбытием с рынка.

Рис. 2.3. Матрица стратегического выбора с учетом временного фактора

Ячейка 3. Узкая цель конкуренции - дифференциация - первенство – стратегия захвата сегмента. Предприятие предлагает выбранному сегменту продукты с лучшими, чем у конкурентов свойствами. Финансовый выигрыш основан на том, что в течение некоторого времени компания единственная предлагает товар, пользующийся повышенным спросом из-за исключительных качеств. Она как бы все время угождает одному и тому же потребителю, за что получает дополнительные прибыли.

Ячейка 4. Узкая цель конкуренции - дифференциация - следование за другими - стратегия долгого присутствия. Предприятие надеется выиграть за счет удовлетворения потребностей одной группы потребителей, при этом не предлагает принципиально новых товаров. Ситуация, когда фирма предлагает множество товаров одному и тому же сегменту часто связана с тем, что фирма работает с данным сегментом длительное время.

Ячейка 5. Широкая цель конкуренции - меньшие издержки - первенство - стратегия увеличения рыночного потенциала. Предприятие увеличивает возможности освоения и захвата большого числа сегментов.

Ячейка 6. Широкая цель конкуренции - меньшие издержки - следование за другими - стратегия широкого присутствия. Предприятие надеется выиграть за счет получения большего количества покупателей. Ассортимент не рассчитан на удовлетворение потребностей конкретной группы покупателей. Борьба осуществляется в рамках ценовой конкуренции.

Ячейка 7. Широкая цель конкуренции - дифференциация - первенство - стратегия интервенции. Организация ориентирована на полный захват или лидерство на существующих рынках за счет широкого охвата и инновационных предложений. Из представленных стратегий - эта наиболее рискованная и дорогая в реализации.

Ячейка 8. Широкая цель конкуренции - дифференциация - следование за другими - стратегия освоения. Предприятие планирует заниматься производством хорошо известных товаров на существующих рынках. Стратегия эффективна только в отношении рынков с невысоким уровнем конкуренции.

Достоинство трехмерной матрицы выбора стратегической альтернативы в том, что она позволяет в большей степени учесть фактор времени на этапе выбора направления развития, а так же в том, что маркетинговые и инновационные альтернативы рассматриваются в рамках одного анализа.

2. Метод корректировки динамики стратегических процессов.

На основе принципов сетевого планирования предлагается метод, который позволяет проектировать процесс развития в условиях нестабильности. Метод содержит следующие этапы:

1. Четкое формулирование стратегической цели.

2. Описание стратегического процесса развития в виде отдельных процессов, позволяющих достичь необходимых подцелей.

3. Определение параллельных процессов, ведущих к достижению одной и той же цели (определяются необходимые работы, и их результаты: события 1-8 (рис. 2.4)).

4. Определение возможных сроков начала процессов и срок их окончания – срок достижения поставленной цели.

5. Расчет объема работ, выполняемых в ходе выделенных процессов. Обозначим отдельные участки процесса А (работы А12, А23, А34, А47) и Б (работы Б15, Б56, Б67). Объемы работ, выполняемых на каждом из участков, соответственно, ∆П_А и ∆П_Б

6. Расчет скорости изменений (С_ц) на участке процесса, сроки которого корректировать не желательно или не целесообразно. Пусть это процесс Б (работы Б15, Б56, Б67). Процесс Б будет служить эталоном и основой для расчетов. Согласно разработкам автора,

С_ц =∆П * 100%/ Д, где ∆П - объем работ, выполненных за рассматриваемый период времени; Д –длительность периода времени, за который производились изменения.

7. Если известна скорость изменений на одном участке работ (С_цБ), сроки начала процесса А и Б– t_А и t_Б, то динамика изменений на другом участке работ (Б) рассчитывается по формуле

С_цА =( ∆П_Б * С_цБ+ t_Б- t_А)/∆П_А.

Рис. 2.4 Сетевой граф процесса развития предприятия

8. В случае изменения стоимости ресурса в долгосрочной перспективе решить задачу оптимизации, позволяющую рассчитать объем выполняемых работ за определенный период времени. В основе оптимизации процессов при использовании сетевого планирования лежит утверждение «Чем ритмичнее работа и чем больше времени затрачивается на ее выполнение, тем меньше потребность ресурсов». В долгосрочной перспективе оно может быть не верным, поскольку ресурсы могут дорожать или дешеветь. Выгоднее выполнить большую часть работ в то время, когда ресурсы дешевле. В то же время, увеличение скорости вызывает непропорциональное увеличение стоимости работ. В данном случае управленцу стоит решить задачу оптимизации, позволяющую разрешить такое противоречие и оптимизировать график выполнения работ.

При заданной цели постановка задачи оптимизации выглядит так:

F(x)= Ст₁* х₁+ Ст₂* х₂+ Ст₃* х₃+…+ Ст_n* х_n→min - целевая функция

х₁+ х₂+ х₃+…+ х_n=∆П

х₁; х₂; х₃;… х_n ≥0 - ограничения,

где Ст_n – стоимость ресурса в n-ый период времени, х_n- процент выполнения плана выполняемый за один n-ый период времени. Эта величина есть средняя скорость изменений за этот период.

Предлагается рассчитывать на основе средней скорости изменений норму расхода ресурса на определенный период времени, и стратегический контроль осуществлять именно по этому показателю. Такие нормы расхода иногда целесообразно представлять в стоимостном выражении, т.к. это поможет сопоставить разнородные процессы.

В рамках оперативного управления в течение конкретного периода времени можно использовать нормы расхода ресурсов в натуральном выражении, рассчитанные на основе стоимостных норм.

Разработанный метод позволяет решить задачу оптимизации процесса развития в условиях нестабильности внешней среды. Возможно составление плана развития, рассчитанного на более длительную перспективу, чем планы, сформированные с помощью ставших классическими методов сетевого планирования и PERT-анализа. Сравнительный анализ методов представлен в табл. 2.1

Основные отличия метода корректировки динамики стратегических процессов от метода сетевого планирования и PERT-анализа связаны с тем, что сроки выполнения работ в условиях нестабильности нельзя задать точно. Определяемыми считаются сроки достижения конечной цели и промежуточных целей. Использование показателей скорости выполнения процессов позволяет абстрагироваться и от этих сроков. Оба предложенных метода используются последовательно и объединяются организационными процедурами. После определения альтернативы развития разрабатываются функциональные стратегии, которые являются частями процесса развития предприятия. Сроки и скорости выполнения функциональных программ следует согласовать между подразделениями.

Таблица 2.1

Сравнительный анализ методов, основанных

на принципах сетевого планирования

Признак сравнения	Метод критического пути	PERT-анализ	Метод корректировки динамики стратегических процессов
Определение срока окончания работ	точные сроки начала и окончания каждой работы	сроки окончания работ варьируются в зависимости от выбранного сценария развития	задаются приблизительные сроки начала и окончания участка работ, разработчики ориентируются на длительность отдельных участков процесса и на рассчитанные скорости выполнения работ
Степень неопределенности внешней среды, при которой можно использовать метод	условия детерминированной внешней среды	внешняя среда описывается стохастически	внешняя среда нестабильна, точно известны лишь сроки начала работ
Принципы и основные приемы	исследование последовательности работ, сроков их окончания, выделение критического пути	метод опирается на аналитическую базу метода критического пути, исследуются вероятные сроки начала и окончания работ, стоимость работ	соблюдаются принципы сетевого планирования, исследуются динамические характеристики процессов
Показатели, используемые при исследовании процессов	ранние и поздние сроки окончания работ, резервы времени	ранние и поздние сроки окончания работ, резервы времени для каждого из сценариев, стоимость работ	средняя скорость выполнения работ, стоимость работ, нормы расхода ресурсов

Таким образом, образуется единый методический подход к обеспечению устойчивого развития предприятия, основанный на учете временного фактора (рис. 2.5).

Данный подход позволяет предприятию развиваться более устойчиво за счет изменения характеристик эффективности и динамичности (рис.2.6).

Применение методического подхода не имеет смысла без использования других методов стратегического управления. С учетом рассмотренных принципов и методов можно скорректировать методику стратегического управления развитием предприятия и предложить следующие этапы управления:

1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

2. Формулирование целей и выбор стратегической альтернативы развития предприятия с помощью уточненной матрицы стратегического выбора;

3. Формулирование корпоративной стратегии, бизнес стратегий и функциональных стратегий;

4. Составление программ действий;

5. Расчет средних скоростей изменений по каждой из программ и расчет норм расхода ресурса в натуральном или физическом выражении;

6. Выполнение стратегического плана с параллельным контролем на основе норм расхода ресурсов.

Рис. 2.5. Алгоритм реализации методического подхода к обеспечению устойчивого развития предприятия

Разработанный организационно-экономический подход был апробирован на предприятиях пищевой промышленности. На основе предложенного механизма управления развитием предприятия спроектирован стратегический план, который отвечает критериям устойчивого развития и позволяет:

1. Экономить ресурсы и развиваться более эффективно.

• Потребность в инвестициях сократилась на 2,2% по сравнению с исходным планом.

• Рентабельность инвестиций увеличилась на 4,3%.

• Чистая приведенная стоимость по проекту увеличилась на 5,041 млн. руб.

2. Развиваться с оптимальной динамичностью.

• Достигнуто постоянство скорости изменений (С_ц), которая для эталонной работы составила 65,2 человеко-часа за месяц.

• Общей срок выполнения проекта на 2006 – 2008 г. не изменился и составляет 25 месяцев. При этом новый план позволяет осуществлять отдельные участки работы с большим запасом времени, чем было запланировано вначале. Число периодов ожидания сократилось с 9,2 до 3,25 месяцев. Общая скорость выполнения работ уменьшилась на 27%. Это дает дополнительное время на то, чтобы принять мотивированные решения.

• Для новых стратегических планов удалось добиться нулевого ускорения. Это означает, что работы выполняются ритмично, с постоянными темпами.

Рис. 2.6. Методический подход к обеспечению устойчивого развития предприятия на основе характеристик динамичности и эффективности