28. Планирование маркетинговой деятельности на предприятии.
Управление маркетингом предполагает следующие виды маркетингового планирования на предприятии: стратегическое – долгосрочное на срок более 5 лет; тактическое – среднесрочное, на срок 2-5 лет; оперативное – годовое, на 1 год. Основой тактического плана являются цели и задачи определенные в стратегическом плане, основой годового плана маркетинга являются цели и задачи, сформулированные в тактическом плане предприятия. Годовой план маркетинга является частью годового бизнес-плана предприятия.
Основными целями при разработке маркетинговых планов предприятия являются:
Обеспечение роста продаж;
Расширение рынков сбыта товаров;
Удовлетворение запросов потребителей;
Обеспечение конкурентоспособности предприятия и его товаров.
Основными маркетинговыми стратегиями, которые обеспечивают достижение этих целей являются: интенсивное, интеграционное и диверсификационное развитие предприятия.
Интенсивное развитие – более глубокое внедрение на рынок и разработка новых товаров. Интеграционное развитие – улучшение связей с поставщиками и посредниками, совершенствование каналов распределения товаров. Диверсификационное развитие – разработка и продажа новых товаров на новых рынках.
План маркетинга предприятия включает следующие основные разделы:
Анализ и оценка маркетинговой ситуации.
Цели и задачи маркетинга на планируемый период.
Стратегии маркетинга.
Программа действий по комплексу маркетинга.
Бюджет маркетинга.
Контроль маркетинга.
Этапами планирования маркетинга на предприятии являются:
1. Анализ, оценка и прогнозирование маркетинговой ситуации, выявление текущих и прогнозируемых проблем маркетинга.
Определение целей маркетинга для отдельных сегментов рынка и товаров.
Анализ хозяйственного портфеля предприятия.
Планирование развития хозяйственного портфеля.
Анализ стратегий маркетинга предприятия.
Выбор базовых стратегий для рынков и товаров.
Разработка планов маркетинга.
29. Основные методы стратегического анализа.
Все концепции, касающиеся анализа конкурентных маркетинговых стратегий, произрастают из таких дисциплин, как маркетинг, социология, экономика, финансовый менеджмент, а также стратегический менеджмент.
Модель портфеля долей рынка
Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает товары в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Модель портфеля долей рынка, часто упоминаемая как матрица Boston Consulting Group (BCG), классифицирует каждое предприятие или товар или СХП по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Рыночный рост служит для оценки потребности в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности.
Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой товаром, к доле, занимаемой крупнейшим конкурентом.
Логика данной модели основана на динамике рыночного роста и относительной доли рынка.
В простейшем виде модель разделяет рост и относительную долю рынка на низкие и высокие.
«Звезды»
«Трудные
дети» или «?»
Высокий 25 %
10 %
«Дойные
коровы»
«Собаки»
Низкий 0 %
10 % 1,0 % 0,1 %
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 5. Матрица стратегического анализа BCG
«Звезды» – это товары с высокими темпами роста и долей на рынке. Они оправдывают стратегию роста и нуждаются в значительных ресурсах для финансирования быстрого роста. Товары-«звезды» в процессе своего роста требуют значительных постоянных инвестиций..
«Дойные коровы» – СКП в областях с низкими темпами роста, имеющие, однако, высокие доли на рынках. Они обеспечивают больше денежных средств, чем это необходимо для их сохранения..
«Трудные дети» – СКП с низкой долей на быстрорастущих рынках. Их судьба неясна, и фирма обязана решить, развивать ли эти направления и превращать их в «звезд» или же избавляться от них.
«Собаки» – СКП с низкой долей на рынках и с невысокими темпами роста. Необходимо либо применять стратегию «жатвы» для получения краткосрочной прибыли, либо избавляться от них.
Правильно сбалансированные «дойные коровы», «звезды» и «трудные дети» позволят фирме сохранять прибыльность, продолжив инвестировать средства в будущие прибыли.
ОГРАНИЧЕНИЯ. 1. Допущение о том, что доля рынка служит критерием могущества компании. 2. Создание грамотного портфеля товаров требует четкого определения рынков. 3. Использование единственного фактора при оценке возможностей (рост рынка).
Модель привлекательность рынка – конкурентоспособность фирмы
General Electric и McKinsey впервые применили эту модель, используя множество показателей для оценки каждого фактора. Позиция определялась с помощью факторов, отражающих существенные элементы внутренней и внешней среды, из которых произрастают сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Матрица GE определяет деловое влияние предприятия (конкурентоспособность) как сильное, среднее и слабое; оценивает привлекательность отрасли производства как высокую, среднюю и низкую.
Эта матрица оценивает СКП по множественным критериям, относящимся к привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы:
Привлекательность рынка: размер рынка; темп роста; цикличность спроса; сезонность спроса; острота конкуренции; темп изменения технологии; барьеры на пути доступа; экономия от масштабов производства; законодательное регулирование; требуемые капиталовложения.
Конкурентоспособность предприятия: доля на рынке; качество продукции; конкурентоспособность цен; возможности маркетинга; потенциал производства; финансовые ресурсы; возможности распределения; эффективность продаж; использование мощностей; технологический уровень.
Конкурентоспособность фирмы
Сильная Средняя Слабая
Высокая
Средняя
Низкая
Инвестиции для роста Отказ от инвестиций Избирательные
вложения
Рис. 6. Матрица стратегического анализа GЕ
ОГРАНИЧЕНИЯ. Главная сложность состоит в выборе критериев оценки позиций предприятия в матрице. При оценке предприятий различных отраслей показатели успеха обычно отличаются. Часто стратегические причины для продолжения деятельности сосуществуют с финансовыми показателями, указывающими на прекращение деятельности.
Модель роста товара-рынка Ансоффа
В соответствии с существующими и новыми товарами, имеющимися и возникающими рынками была разработана матрица направлений роста.
Модель роста товара-рынка имеет значение для определения целей и стратегий. В зависимости от самой фирмы и ее окружения применяются: развитие товара, развитие рынка или более рискованная диверсификация.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ. Концепции планируемого расхождения и роста товара-рынка являются неплохим началом для определения задачи стратегического планирования и направления стратегии. Это может выявить ожидания роста и прибыли, отличающиеся от реальных.
Товар
Существующий Новый
Новый
Существующий
Рис. 7. Матрица стратегического анализа Ансоффа