7) Стратегия качества

Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества. Работни­ки фирм самостоятельно создавали группы для контроля качества. С точки зрения современного менеджмента ключ к повышению производительности труда – в выпуске высококачественной продукции (услуги). Для менеджеров важен ответ на вопрос: «Как с первого раза произвести хорошую продукцию?»

Американский профессор Мишель ле Баф считает, что высокое качество имеет 4 основных последствия: а) более низкую себестоимость выпускаемой продукции, б) большой объем выпускаемой продукции, в) гордость сотрудников за свою продукцию, г) приверженность покупателей.

8) Стратегия лояльности и преданности

Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, вкладывают средства в постоянное обучение и развитие своих сотрудников, продвигают их на новые должности, обеспечивают открытые каналы общения, а сотрудники в ответ на это преданы целям организации. Подобная стратегия характерна для японского менеджмента

(«Даря сотрудникам лояльность и преданность, организация получает их в ответ»).

9) Стратегия сотрудничества

Японские менеджеры эффективно используют стратегию сотрудничества, созда­вая самоуправляемые группы. Рабочая обстановка в них, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы, обеспечивает взаимозави­симость: лишь при условии вклада каждого работа может быть завершена успешно. Подготовка сотрудника направлена на то, чтобы каждый знал, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

Американские менеджеры, приверженные стратегии сотрудничества, ставят пе­ред сотрудниками цели, которые могут быть достигнуты и вознаграждены лишь при условии совместной работы; устраняют беспредельную внутреннюю конкуренцию, пресекают конфликты, изучают принципы объединения сотрудников, их взаимоот­ношения; стимулируют частое взаимодействие, не позволяют группам или отдель­ным сотрудникам самоустраняться и выделять лучших; вежливо обращаются со своими подопечными.

Внутренние факторы принятия решения

К внутренним факторам, определяющим характер управленческого решения, от­носят индивидуально-психологические особенности личности менеджера, его воз­раст, образование, опыт, стереотипы мышления, психические установки, ценности, предубеждения, мотивацию, доминирующее эмоциональное состояние и др.

Совокупность внутренних факторов в принятии решения называют «личностным профилем решения». Таким образом, личностный профиль менеджера трансформиру­ется в личностный профиль решения (В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев, 1992).

Рассмотрим в качестве примера влияние типа личности на процесс принятия ре­шения ( О. Крегер, Дж. Тьюсон, 1995). Это одна из возможных типологий личности, принятая в настоящее время в «соционике».

Экстравертам удобнее решать проблемы путем проговаривания, для этого им нуж­ны реакции и соучастие других людей, Интроверты же лучше всего решают пробле­мы тогда, когда, выслушав соображения других, могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить.

Сенсорный тип лучше решает проблемы на основании фактов и свидетельств «Интуитивисты» решают проблемы, рассматривая все возможные варианты и разра­батывая планы по каждому аспекту ситуации.

Вклад представителей мыслительного типа в решение проблемы заключается в го способности просчитывать возможные последствия любого действия. Они склонны относиться к проблемам, как к игре в шахматы, способны отделить свое «Я» от про­блемы и продолжить ее решение на объективных основаниях. «Чувствующие» при­вносят в решение проблем осознание того, как это повлияет на людей, довольно точ­но предсказывают, как прореагируют те, кого оно касается.

«Решающие» всегда ориентированы на решение. Однако их тянет поскорее зак­рыть прения, т.е. выбрать окончательное решение тогда, когда еще не все варианты до конца рассмотрены и не все вероятные последствия оценены. Достижение цели для них может быть важнее, чем качество решения. Сила и одновременно слабость представителей воспринимающего типа в том, что они могут муссировать проблем уже после принятия решения. В идеальном варианте при групповом решении в со­ставе группы должно быть достаточно людей воспринимающего типа, чтобы удер­жать решающих от незрелых решений и достаточно «решающих», чтобы помешал воспринимающим «заболтать» проблему.

В американских корпорациях чаще всего управленческие команды и трудовые коллективы состоят из решающих и мыслительных. Их модель решения проблем: проанализируйте положение объективно, рассмотрите последствия и, главное, сде­лайте что-нибудь. Однако подобная корпоративная культура с трудом разрабатывает альтернативные решения, зачастую проводит в жизнь вчерашние решения (О. Крегер, Дж. Тьюсон, 1995).