- •1.Общие сведения о разработке управленческих решений 12
- •7. Подходы к разработке управленческого решения. Методы решения задач 145
- •Предисловие
- •Введение
- •1.Общие сведения о разработке управленческих решений
- •1.1. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении
- •1.2. Понятие управленческое решение
- •1.3. Функции решения в методологии и организации процесса управления
- •2. Куда мы хотим двигаться?
- •3. Как мы собираемся сделать это?
- •1.4. Принятие решений в теории управления
- •1.4.1. Школа научного управления
- •1.4.2. Классическая (административная) школа управления (1920-1950)
- •1.4.3. Школа человеческих отношений (1930 - 1950) Поведенческие науки (1950 – по настоящее время)
- •1.4.4. Школа поведенческих наук (Теория человеческих ресурсов)
- •1.4.5. Школы и научные направления, обосновывающие новые теоретические подходы к управлению.
- •Контрольные вопросы
- •2. Управленческое решение
- •2.1. Организационное и частное решения
- •2.2. Запрограммированное и уникальное решения
- •2.3. Оптимальное и правильное решения
- •2.4. Проблемная ситуация
- •2.5. Качество управленческого решения
- •2.6. Уровни принятия управленческих решений
- •2.7. Типология управленческих решений
- •Контрольные вопросы
- •3. Процесс принятия управленческих решений
- •3.1. Цели
- •3.2. Решение о необходимости принятия решения
- •3.3. Мотивация принятия управленческих решений
- •3.4.Факторы, влияющие на принятие решения
- •1) Стратегия основательных решений
- •2) Стратегия риска
- •3)Стратегия идей менеджмента
- •4) Стратегия действенности
- •5) Стратегия эффективных сотрудников – профессионалов
- •6) Стратегия упрощения
- •7) Стратегия качества
- •8) Стратегия лояльности и преданности
- •9) Стратегия сотрудничества
- •3.5. Сбор информации
- •3.6. Сообщение о решении
- •Контрольные вопросы
- •4. Общие принципы принятия решений
- •4.1. Принцип соотношения между общим и частным
- •4.2. Принцип системного подхода
- •4.3. Принцип комплексного подхода
- •4.4. Принцип основного звена
- •4.5. Принцип здравого смысла
- •4.6. Принципы и методы анализа управленческих решений
- •4.7. Прогнозирование управленческих решений
- •4.8. Способы обдумывания проблем
- •Контрольные вопросы
- •5. Способы принятия управленческих решений
- •5.1. Интуитивные решения
- •5.2. Решения, основанные на суждениях
- •5.3. Рациональные решения
- •Контрольные вопросы
- •6. Основы лидерства в современном управлении
- •6.1. Понятия и сущность лидерства
- •6.2. Функции лидера
- •6.3.Теории и стили лидерства
- •6.4. Поведенческий подход к лидерству
- •6.4.1.Модель Дугласа Макгрегора
- •6.4.2. Четыре системы р.Лайкерта
- •Стили руководства Лайкерта
- •6.5.Ситуационные подходы к эффективному лидерству
- •6.5.1.Модель ситуационного лидерства ф. Фидлера
- •3. Взаимоотношения между лидерами и членами группы.
- •6.5.2.Модель лидерства р. Танненбаума и в. Шмидта
- •6.5.3. Модель лидерства р. Хауса
- •6.5.4. Модель принятия решений руководителем Врума-Джаго-Йеттона
- •Контрольные вопросы
- •7. Подходы к разработке управленческого решения. Методы решения задач
- •7.1. Индивидуальные стили принятия решений
- •7.2. Групповое принятие решений
- •7.2.1. Коллективные решения
- •7.2.2. Коллегиальные решения
- •7.3. Методы решения управленческих задач
- •7.3.1. Метод проб и ошибок – метод ориентированный на действие
- •7.3.2. Метод контрольных вопросов
- •7.3.3. Метод Гордона
- •7.3.4. Метод совета с компетентными лицами
- •7.3.5. Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»)
- •7.3.6. Обратная мозговая атака
- •7.3.7. Двойная мозговая атака
- •7.3.8. Метод синектики
- •7.3.9. Метод «6-3-5»
- •7.3.10. Метод номинальной группы
- •7.3.11. Метод комиссий
- •7.3.12. Метод дневников
- •7.3.13. Метод сценариев
- •7.3.14. Метод Дельфи
- •7.3.15. Метод «Ринги»
- •7.4. Эффекты, возникающие при групповом принятии решений
- •7.5. Категории обстоятельств принятия решений
- •7.6. Правила принятия организационных решений в условиях неопределенности
- •7.7. Тайна и конфиденциальность при разработке управленческого решения
- •Контрольные вопросы
- •Примерная тематика рефератов
- •Типология управленческих решений.
- •Глоссарий
- •Список использованной литературы
- •Управленческие решения
- •672039, Чита, ул. Александро-Заводская, 30
7.2. Групповое принятие решений
Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на:
коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования;
коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблем со специалистами.
Принимать такие решения могут интерактивные и номинальные группы. Интерактивной называется группа, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом при обсуждении проблем и принятии решений. В номинальной группе ее члены действуют сравнительно изолированно друг от друга, на промежуточных стадиях принятия решения обеспечиваются информацией о чужих действиях и имеют возможность менять свое мнение.
В ходе группового принятия решений образуется в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же лица работают единолично. Все знают по собственному опыту, что в жизненных ситуациях, требующих прозорливости, весьма полезным может оказаться совет товарища. Как говорится, один ум хорошо, а два – лучше. Особенно полезно обратиться за таким советом к человеку знающему, бывалому. Однако правильность совета может зависеть не только от качества советов, но и от их количества. Но, тем не менее, главными критериями формирования группы остаются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
Перечислим некоторые преимущества группового подхода к принятию управленческих решений:
1) причины проблемы и важность ее решения более широко понимаются в группе, поэтому способность к ее решению у групп выше;
2) группа шире и глубже видит перспективы развития проблемы, поэтому именно группа может выбрать лучший путь ее решения;
3) вовлечение сотрудников в решение проблемы уменьшает их неуверенность в себе, увеличивает глубину проработки управленческого решения, повышает информированность, компетентность и сокращает недоверие к нововведениям.
Кроме того, следует учитывать, что если энтузиазм группы будет поощряться материально, то он будет только возрастать.
Однако:
1) привлечение сотрудников к разработке управленческого решения, безусловно, увеличивает время его принятия;
2) если участие сотрудников не приносит пользы и ощутимого результата, может возникнуть неудовлетворенность, что, конечно, не принесет пользы.
7.2.1. Коллективные решения
Современная политическая, административная и экономическая жизнь немыслима без принятия коллективных решений. Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение.
Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений:
а) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.
Цель коллективного принятия решений — рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал;
б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения управленческой задачи;
в) в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;
г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом.
Согласие способствует выбору оптимального управленческого решения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-психического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные последствия для личности и реализации принимаемого решения.
Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:
а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;
б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;
в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.
Ниже приводится перечень коллективных решений, позволяющий увидеть как увеличивается число участников (чем дальше продвигается по списку), для которых решение будет являться своим, насколько лучше они осознают его важность и с большей готовностью приступят к его реализации.
1. Решение диктатора, когда в качестве группового решения принимается предпочтение одного лица, как правило, формального лидера. При этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Решения такого типа наиболее характерны для военных организаций и наиболее эффективны при принятии решений в чрезвычайных ситуациях.
2. Незаметное решение, когда кто-то из участников высказывает предложение, по которому возникает дискуссия. В ходе дискуссии формируется решение. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает само по себе.
3. Авторитетное решение, когда решение принимает лидер на основе внимательного изучения мнения членов своей группы.
4. Решение меньшинства, когда небольшая группа участников, поддерживая друг друга, проводит свое предложение. Те, у кого было иное мнение, при этом чувствуют, что решение провели под нажимом.
5. Компромиссное решение, когда участники, занимающие противоположные позиции, не могут договориться и в итоге принимается компромиссное решение, которое не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону.
6. Решение большинства, когда предпочтительным признается решение, за которое высказалось такое число членов группы, которое превышает некий порог (А). При А=1/2 количества членов группы (голосов) + 1 решение называют решением простого большинства голосов; при А=2/3 – решение квалифицированного большинства; при А=1 – решение абсолютного большинства.
Таким образом, решение большинства возникает в результате голосования, поэтому считается демократичным и эффективным. Однако при этом у оставшегося меньшинства возникает ощущение, что они просто не смогли четко аргументировать свою позицию. Меньшинство ждет, когда изменится соотношение сил для того, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения. Недостаток данной стратегии в том, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор. Между тем известно, что новые радикальные идеи часто рождаются как раз у немногих людей.
7. Решение взаимопонимания возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не примкнет хотя бы частично к выдвинутому предложению. При этом все принимают участие в обсуждении и ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятое решение. Возникает консенсус, при котором решение удовлетворяет всех членов группы.
8. Единогласное решение – достаточно редкое явление. В принципе, полного единодушия достичь невозможно.