3.5. Вибір і реалізація стратегії компанії

Вибір стратегії. Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Ціллю є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. На стратегічний вибір впливають фактори:

• Ризик.

• Знання минулих стратегій.

• Реакція на власників.

• Фактор часу.

Реалізація стратегії. Ця стадія стратегічного управління представляє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

Основні варіанти росту фірми визначають виходячи із запропонованої Ансоффом матриці “продукт - ринок”. Ці варіанти супроводжуються різним рівнем ризику (цифри матриці визначають відносні розміри цього ризику).

Рис.3.1. Матриця “продукт-ринок”.

Контроль. Контроль передбачає вибір вимірювачів результативності, порівняння фактичної результативності з цільової і при наявності розриву розробку коригувальних дій. Являючись завершальною стадією, контроль може виявити слабості на попередніх етапах і тим самим ініціювати повторення всього процесу з самого початку.

3.6. Стратегічні профілі міжнародних корпорацій

Існує чотири основні стратегічні профілі діяльності міжнародних корпорацій:

Етноцентризм – цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм – стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм – поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм – інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Таблиця 2.2

Стратегічний профіль міжнародних компаній

Характеристика	Етноцентризм	Поліцентризм	Регіоценризм	Геоцентризм
Місія	Прибутковість і життєздатність	Громадське визнання (легітимність)	Прибутковість і громадське визнання	Прибутковість і громадське визнання
Стратегія	Глобальна інтеграція	Національна чутливість	Регіональна інтеграція і національна чутливість	Глобальна інтеграція і національна чутливість
Характер управління	Згори донизу	Знизу нагору	Переговори на місцевому рівні	Переговори на усіх рівнях
Організаційна структура	Ієрархія продуктових відділень	Ієрархія географічних відділень	Продуктово-географічна матриця	Мережа організацій
Культура	Країни походження	Країни господаря	Регіональна	Глобальна
Технологія	Масове виробництво	Серійне виробництво	Гнучке виробництво	Гнучке виробництво
Маркетинг	Продукція країни походження	Локальні продукти	Регіональна продукція	Глобальні продукти з локальним пристосуванням
Фінанси	Репатріація прибутку	Утримання прибутку	Регіональний розподіл	Глобальний розподіл
персонал	Ключові посади - експатріанти	Ключові посади - місцеві	Регіональна ротація	Глобальна ротація

Розглянемо досвід планування в компанії "Мацусіта". Система планування в компанії "Мацусіта" проста, але багатогранна. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгостроковий п'ятилітній, що оновлюється залежно від того, як нова технологія та економічна ситуація змінюють майбутнє відділення; середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострокової стратегії розширення виробничих потужностей і виробництва нових виробів. Обидва плани не розглядаються старанно вищою адміністрацією компанії, хоча їм приділяється пильна увага з боку керівництва продуктових груп, в які входять ті або інші відділення; третій план є виробничою програмою на майбутній піврічний робочий період. Він направляється керуючими відділеннями на розгляд вищому керівництву. У плані викладені щомісячні перспективні оцінки випуску продукції, збуту, прибутків, матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, потреби в кадрах, планового завдання щодо управління якістю і капіталовкладенням. Коли виникає відхилення від плану, спеціальна група, сформована з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.

Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план для усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:

• виробничий план;

• план продажу;

• плановий кошторис прибутків і збитків;

• план інвестицій;

• плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);

• плановий баланс;

• баланс оборотного капіталу.

Основні положення затвердженого плану філії передаються президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також "документом із королівською печаткою".

Церемонія цієї передачі - виключно японська особливість, тому що "документ із королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого.

"Документ із королівською печаткою" містить тільки основні положення плану філії: обсяг торгового обігу, плановий прибуток і капітал філії. Відсоток виплат центральному офісу корпорації визначається як фіксований відсоток від обсягу продажу філії - в розмірі 3 % (загальний для усіх філій).

Кожний керуючий філією відповідає за досягнення, зафіксовані у "документі з королівською печаткою". Вибір методів, що використовуються для виконання цієї угоди, дається керуючим філією. Наведена процедура планування характерна для системи управління фірмою "Мацусіта".