5. Мотивація та мотиваційні методи управління підприємством (фірмою)

Безперечно, що вкрай важливо скласти добротний план, провести належну організаційну роботу - розподілити завдання, визначити повноваження та відповідальність їх виконавців. Але наївно сподіватись, що ретельно відпрацьоване на папері так же добре спрацює і в житті. Майже відразу керівники помічають, що підлеглим не достає натхнення, відповідальності і навіть потрібний мінімум роботи виконується лише під постійним тиском ”зверху”. Часто менеджери говорять, що безпосередні виконавці запланованого роблять не те, чого від них чекають, а лише те, за чим менеджери пильно наглядають.

Тому наступний крок менеджера полягатиме в тому, щоби забезпечити перетворення рішення в реальну справу, для чого слід змусити людей виконувати заплановану роботу так, як це потрібно організації з погляду менеджера. На практиці це досягається через мотивацію працівників.

5.1. Мотивація як функція менеджменту

Поняттям ”мотивація” ( фр. motif - спонукання, привід до тієї чи іншої діяльності) позначається сукупність способів залучення людей до певно спрямованої діяльності.

З прадавна було помічено, що можна впливати на поведінку інших людей, щоб досягти власних цілей. Майже від часів ”створення світу” відомий людству спосіб мотивації, який називають політикою ”батога і пряника”. Назва ця вживається завжди с певним відтінком негативності. Це мабуть тому, що раніше в суспільствах, поділених на антагонічні верстви, відношення між останніми будувалися з позиції сили і для нижніх верств ”батога ” було аж занадто, тоді як ”пряник” був не дуже великий - аби не вмерти з голоду. Але найбільш цікаве і важливе в цій політиці те, що і ній відбивається відомий психологічний постулат - поєднання двох протилежних за характером мотиваторів: примусу (”батіг”) та заохочення (”пряник”). Історія трудових стосунків - це історія пошуку прийнятного (з позицій свого часу) співвідношення між названими мотиваторами.

Його теоретичне оформлення започатковано у ХХ сторіччі в працях засновників школи ”наукового управління”. Зокрема, названий раніше Ф.Тейлор - піонер наукового управління - науково обгрунтував поняття ”достатнього денного виробітку” і запровадив підвищену оплату для тих, хто виробляв продукції більше. Підкреслимо, що активізація трудової діяльності забезпечувалась не примусовими заходами, а бажанням самого робітника-виконавця, його намаганням збільшити платню і, тим самим, свій матеріальний достаток.

Чим далі людство опановувало досягнення науково-технічного прогресу, тим більше зростала роль окремого працівника у виробництві, його вплив на кінцеві результати діяльності. Резонно, що зростала й оплата праці і це призвело до зниження її мотивуючого ефекту, оскільки матеріальний добробут пересічного робітника, на думку останнього, був вже достатнім і подальше напруження в роботі задля його підвищення не мало сенсу. Ця обставина підштовхнула керівні кола до зрозуміння, що навіть великий ”пряник” не завжди змушує людину трудитися активно та сумлінно і треба шукати нових рішень проблеми мотивації, підходити до неї, насамперед, з позицій психології.

То ж питання мотивації на практиці зводиться до вибору конкретного мотиватора: ”Батіг чи пряник”? Якщо ”пряник”, то - матеріальний чи моральний? Щоб дійти конкретного висновку, треба проникнути в суть мотивації, а тому розглянути категорії потреби і винагороди. Психологи говорять, що людина зазнає потреби, коли вона відчуває фізіологічно або психологічно нестаток чого-небудь. Хоча конкретна особа в конкретний час може і не мати свідомого відчуття потреби, існують певні потреби, яких людина не може не відчувати.

Потреби в принципі можна класифікувати як первинні і вторинні. Первинні потреби за своєю природою є фізіологічними і, як правило, природженими. Наприклад, потреба в їжі, воді, потреба дихати і т.ін. Вторинні потреби за своєю природою психологічні і до них можна віднести потреби в успіхові, повазі. Оскільки люди розрізняються набутим життєвим досвідом, вторинні потреби різняться більшою мірою, ніж первинні..

Потреби неможливо спостерігати або вимірювати. Про їхнє існування можна судити лише по поведінці людей. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дій.

Мотив - це збудник до діяльності. Коли потреба відчувається людиною, вона збуджує в ній стан спрямованості.

Спонукання - це відчуття нестатку в чомусь, що має певну спрямованість. Воно є поведінським проявом потреби і сконцентровано на досягнення мети.

Мета в цьому сенсі - це дещо, що усвідомлюється як засіб задоволення потреб.

Коли людина досягає такої мети, її потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною або незадоволеною. Схематично це зображено на схемі 1.

Схема 1

ПОТРЕБИ МОТИВ ПОВЕДІНКА ЦІЛЬ

Результат задоволення потреби:

- задоволення;

- часткове задоволення;

- незадоволення

Ступінь задоволення, отриманого при досягненні поставленої мети, впливає на поведінку людини в схожих обставинах в майбутньому. Загалом люди прагнуть повторити ту поведінку, що асоціюється у них з достатнім задоволенням такої потреби. Цей факт відомий як закон результату. Якщо людина відчула, що, поставивши перед собою якусь задачу, задовольнила свою потребу, то і в майбутньому вона буде шукати аналогічні задачі.

Але існує величезна кількість різноманітних людських потреб, отже й типів поведінки при досягненні людьми поставлених цілей. Це означає, що якась одна з потреб не може бути мотивом для всіх, тобто не існує якогось одного найкращого способу мотивації. Те, що виявляється ефективним у мотивації одних людей, може бути зовсім не придатним для інших.

Конкретним способом спонукання людей до ефективної діяльності є винагорода. Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе. Поняття цінності у людей дуже специфічне, тому й різниться значущість винагороди та її відносної цінності. Є два основних типи винагород - внутрішні та зовнішні. Внутрішні винагороди дає сама праця, це почуття досягнення результату, змістовність та значущість виконаної роботи. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішньої винагороди - створення відповідних умов праці та точна постановка задач. Зовнішні винагороди - це тип, що йде не від самої роботи, а надається організацією (фірмою) - зарплата, просунення по службі, надання службового автомобілю, особистого кабінету і т.д.

Мотивація може бути позитивною або негативною і здійснюється у двох формах. Перша має на меті корекцію або стабілізацію поточної діяльності, щоб поліпшити чи додержатись параметрів, які задовольняють організацію. Об`єктом підкріплення є діяльність, що відбувається у даний момент. Само воно виявляється у таких діях керівника, які спонукають підлеглого продовжити (позитивне підкріплення) певну поведінку чи уникнути її (негативне підкріплення). ”Ідеологія” застосування підкріплення висловлюється управлінським постулатом: ”Важливий не абсолютний розмір підкріплення, а його форма і спосіб”. Краще, щоб розмір підкріплення був мінімальним, це буде постійно підтримувати зацікавленість у продовженні діяльності в інтересах організації. Часто практикують підкріплення ”авансом”, щоб робітник почув себе зобов`язаним працювати краще, ”виправдовуючи довіру”. Дійовість підкріплення підвищується, якщо воно буде невідкладним (своєчасним), індивідуалізованим та справедливим. Друга форма мотивації - стимулювання за підсумками діяльності - здійснюється у вигляді винагороди (позитивне стимулювання) чи покарання (негативне стимулювання). Воно задає лінію поведінки, тобто людина знає, що її очікуватиме, якщо вона виконувати свої обов`язки належним чи неналежним чином. Особливої уваги заслуговує розгляд покарання, що дехто вважає найбільш дієвим способом впливу на трудову поведінку. Практика ж твердить навпаки. Покарання не слід зовсім ігнорувати, але треба всіляко уникати. Воно допомагає рідко, бо по-перше, спізнюється зі впливом (накладається після здійснення негативу), по-друге, діє тільки на ”совісних” працівників, що відчувають свою провину. Є керівники, схильні розглядати покарання як синонім вимогливості. Це - хибна позиція: запобігання до масового й надмірного покарання свідчить не стільки про вимогливість, скільки про лютість керівника. Покарання буде ефективним мотиватором, якщо:

не виглядатиме помстою;

здійснюватиметься відповідно до об`єктивних критеріїв;

не впливатиме на звичайні взаємостосунки;

не буде мати додаткових негативних наслідків в майбутньому.

Об`єктом покарання завжди має бути конкретна провина, а не особистість людини. Воно завжди має виходити із цілі (задля чого?), а не з причини (за що?). Якщо людина усвідомила свою провину і змінила поведінку, покарання негайно припиняється, відміняється.

Отже, підсумовуючи, зазначимо, ефективність діяльності організації, насамперед, залежить від людей, які втілюють в життя її цілі., реалізують плани, виконують прийняті рішення. Людей можна примусити виконувати ту чи іншу роботу. Але примус, як метод мотивації, не ефективний ні з економічного боку (штат наглядачів потребує великої платні), ні з соціального, бо примус базується на залякуванні, страху, а страх породжує ненависть. Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини. Такий підхід дістав наукове обгрунтування у численних теоріях мотивації, розроблених протягом ХХ століття.