2. Природа процесу прийняття рішень стосовно економіки, його моделі та методи

Інформація є необхідною умовою і базою прийняття управлінських рішень. Управлінське рішення - це вольовий акт; вольовий вплив суб`єкта управління на об`єкт управління, спрямований на досягнення поставлених цілей. Необхідність в ньому виникає там і тоді, де і коли виникає проблема, тобто розбіжність між тим, що є, і тим, що повинно бути. В основі проблеми завжди лежить складна ситуація.

Щоб розв`язати проблему, її треба вивчити. Логіка вивчення проблеми може бути передана низкою таких запитань:

- що? - зміст проблеми;

- де? - місце її виникнення;

- коли? - час виникнення, термін розв`язання;

- скільки? - кількісні параметри проблеми;

- хто? - причетні до виникнення чи розв`язання проблеми.

У вирішенні проблем полягає сенс і призначення управління. В умінні вирішувати їх ефективно полягає високе мистецтво менеджера. (Хоча колишній президент Франції Шарль де Голль казав, що мистецтво управління полягає не в умінні вирішувати проблеми, а в умінні жити поруч з ними).

У щоденному житті кожна людина приймає безліч рішень. Але в управлінні прийняття рішень більш значуще та більше систематизоване, ніж в особистому житті. Менеджер вибирає напрям дії не тільки для себе, а і для всієї організації, всіх її робітників. Керівники великих комерційних організацій часом приймають рішення, пов`язанні з багатомільйонними (а подекуди і з мільярдними) грошовими сумами. Деякі управлінські рішення політичного характеру змінювали хід історії. Прийняття рішень - обов`язок і частина щоденної праці керівника. Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар. Але якщо керівник прийме невірне рішення або взагалі не стане його приймати, можуть постраждати люди, організація. Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати свої обов`язки згідно з займаною посадою.

Організаційні рішення класифікуються за множинністю ознак. Розглянемо найбільш суттєві їх види.

Так, за характером впливу на майбутнє організації, вони поділяються на стратегічні, що визначають основні шляхи розвитку організації, та тактичні, що визначають способи руху цими шляхами.

Відповідно до терміну, на який вони розраховані, рішення бувають перспективними - орієнтованими на майбутнє, та поточними, що витікають із сьогоденних потреб.

Залежно від строків реалізації розрізняють довгострокові (за 5 років), середньострокові (1-5 років) та короткострокові (до 1 року) рішення.

Оскільки варіантів розв`язання проблеми, як правило, декілька, то рішення завжди є вибором альтернативи. Залежно від процедури вибору альтернативи рішення поділяються на запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення побудовані на основі встановлених в організації політики, правил та порядку. Вони є результатом реалізації деякої послідовності кроків або дій, подібних до тих, що відбуваються при розв‘язанні математичних рівнянь. Такі рішення мають місце, коли кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений в межах напряму, заданого організацією. Програмування слід вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних рішень. Уявляючи, яким повинно бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилок. Цим також економлять час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти щоразу нову вірну процедуру, якщо виникає відповідна ситуація. Тобто рішення програмуються лише відносно ситуацій, що регулярно повторюються.

Незапрограмовані рішення звичайно приймаються у випадку непередбачених або нових (що не зустрічалися раніше) проблем, тому ніяких процедурних обмежень вони не мають. Приймаючи їх, менеджер спирається на особисту ініціативу та власні погляди.

Практично не існує абсолютно запрограмованих чи незапрограмованих рішень. Часом грань між ними нечітка і можна знайти рішення, що лежить між абсолютно запрограмованим і зовсім непрограмованим.

І нарешті, розрізняють рішення інтуїтивні, засновані на судженнях, та раціональні. В основу цієї класифікації покладено переважаючий вплив на сам процес прийняття рішення одного з трьох чинників - знань, досвіду та відчуття. Інтуїтивні рішення базуються на відчутті керівника, що його вибір є вірним (так зване ”шосте почуття”). Вони найчастіше притаманні найбільш досвідченим менеджерам в ситуаціях, які не дають часу для роздумів. Але ризик помилки тут дуже великий, тому покладатись на інтуїцію резонно лише у крайньому випадку. Рішення, засновані на судженнях (або адаптивні), мають своїми засадами загальні знання, здоровий глузд та власний досвід керівника. Це рішення за аналогією з успішним раніше з поправкою, зрозуміло, на сьогоднішній день. Вони прості та оперативні, але часто недосконалі, бо, діючи за аналогією, легко втратити інші, більш вигідні варіанти рішень.

Але найбільшою вадою інтуїтивних та адаптивних рішень є їх суб`єктивність. Вона зумовлена як характером керівника, згідно з яким рішення може бути ризикованим чи виваженим, так і його особистою компетентністю, що визначається освітою та досвідом, від яких залежить рівень розуміння проблеми, її бачення. Тверезого погляду на обставини та їх оцінку, витримки, вміння системно мислити (що вкрай необхідні для прийняття рішень), на думку психологів, люди набувають переважно у віці 45 років і до 60 років їх рівень залишається достатньо високим. Але і тоді небезпека суб'єктивізму в інтуїтивних та адаптивних рішеннях не зникає. Вона ліквідується лише в раціональних рішеннях, що виробляються на основі аналізу умов, що мають місце зараз і що вірогідно будуть мати місце в перспективі, тобто об`єктивного аналітичного процесу. Аналітичний підхід до прийняття рішень - це найбільш сучасний і, як підтверджує практика, найбільш ефективний підхід. Тому розглянемо його детальніше.

Прийняття раціонального рішення відбувається за декілька етапів і передбачає таке.

1. Діагноз проблеми. Він повинен бути точним та вірним, тоді ”лікування” цієї ”хвороби” організації буде успішним. Але повністю визначити проблему часто досить важко, бо всі частини організації взаємопов`язанні. Наприклад, праця лаборантів в лікарні пов`язана з працею лікаря. Помилка лаборанта тягне за собою помилку лікаря. Хворому стало гірше. Це проблема! На перший погляд її викликали дії лікаря, а насправді - винна лабораторія. Тому часто кажуть, що правильно визначити проблему - означає наполовину вирішити її.

Діагноз проблеми сам по собі є процедурою в декілька фаз з прийняттям проміжних рішень. Спершу треба усвідомити та встановити ознаки утруднень чи наявних можливостей, що дозволять керівникові визначити проблему в загальному вигляді. Природно, для цього треба зібрати та проаналізувати потрібну інформацію, використовуючи всі доступні способи та засоби. Саме потрібну, бо кількість інформації на якості рішень не відбивається. А її надлишок, що частіше всього і буває, тільки заважає. Тому вся вона аналізується і поділяється на релевантну – ту, що має відношення до справи, та недоречну. Релевантна інформація - це дані, що стосуються конкретної проблеми, людини, цілі та періоду часу. Вона і є основою рішення.

2. Формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішень. Керівник, діагностуючи проблему, повинен чітко уявляти собі, що він може з нею зробити, тому що деякі варіанти її вирішення можуть бути нереалістичними через брак ресурсів для їх здійснення чи, скажімо, законів держави, які керівник не може змінити чи ігнорувати. Подібного роду обмеження керівник повинен чітко визначити і врахувати їх при розробці рішення. Крім того, керівникові потрібно визначити стандарти, згідно з якими треба буде оцінювати альтернативні варіанти рішень. Ці стандарти називають критеріями прийняття рішень.

3. Визначення альтернатив. Керівник може бачити декілька варіантів вирішення проблеми, але йому не завжди достає часу або знань, щоб сформулювати і оцінити кожний з них. Більш того, при наявності великої кількості реалістичних альтернатив частіше з них вибирають ті, що задовольняють деякому прийнятому мінімальному стандарту, тобто приймають рішення, що дозволяє ліквідувати проблему.

4. Оцінка альтернатив. Керівник визначає достоїнства і недоліки відібраних варіантів рішень та можливі загальні наслідки. (Слід пам`ятати, що нема рішень без певних негативних аспектів.) Користуються при цьому стандартами прийняття рішень, встановленими на другому етапі. Оцінюючи альтернативи, керівник намагається передбачити, спрогнозувати те, що буде в майбутньому. А воно завжди ясне, багато що може перешкодити реалізації наміченого. Тому важливим моментом цього етапу є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно намірам організації, керівника. Може статися так, що наслідки якогось рішення в цілому задовольняють, але шанси його реалізації невеликі. Від такого рішення краще відмовитися.

5. Вибір альтернативи. Якщо на попередніх етапах все було зроблено вірно, то для прийняття кінцевого рішення керівник вибирає те з можливих, яке буде мати найбільш сприятливі загальні наслідки. Частіше за все це не обов`язково найліпше рішення, а те, що здається прийнятним.

Слід пам`ятати, що абсолютно надійного методу вибору альтернатив не буває. Діє лише єдине правило: не можна керуватися принципом ”або все, або нічого”, тому що, погнавшись за великим, можна втратити все.

Виконання управлінських функцій цілком визначається ефективністю прийняття рішень. Наука управління передбачає підвищити ефективність організацій шляхом збільшення здібностей керівництва до прийняття виважених об`єктивних рішень в ситуаціях виключної складності за допомогою різних моделей та кількісних методів.

Сучасне управління організаціями використовує три базові типи моделей:

• фізичну;

• аналогову;

• математичну.

Фізична модель представляє те, що досліджується за допомогою збільшеного опису об'єкта чи системи. Наприклад, модель літака, судна використовується для того, щоб перевірити аерогідродинаміку.

Аналогова модель представляє досліджуваний об`єкт аналогом, котрий поводить себе, як реальний об`єкт, але не має вигляду як такого (наприклад, блок-схема ЄОМ, радіостанції тощо).

У математичній моделі використовуються символи для описування властивостей або характеристик об`єкта чи дії.

Всі методи прийняття рішень розглянути в межах даної роботи немає можливості. Тому зосередимо увагу на основних, що достатньо обгрунтовані теоретично і широко застосовуються на практиці. Це методи теорії ігор, “дерево” рішень, аналітично-систематизаційний метод, метод ділових ігор.

Методи теорії ігор. Теорія ігор - математична теорія конфліктних ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової вправи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не обов'язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під конфліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника; кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних матриць. Тому в практичній роботі менеджера теорія ігор не може надати практичної допомоги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що менеджер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхідно врахувати рішення свого суперника. Наприклад, плануючі маркетингові заходи, менеджер обов'язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.

“Дерево” рішень. Побудова "дерева рішень" грунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та їх кількість.

Для побудови “дерева” рішень потрібно здійснити етапи, розглянуті нами вище.

“Дерево” рішень може бути одно- і двоступеневим. При побудові дерева рішень розраховують математичне очікування для кожної події множенням значення події і ймовірності її здійснення. Сума математичних очікувань усіх подій однієї стратегії дає математичне очікування стратегій. Коли ж йдеться про багатоступеневі “дерева” рішень (де друга подія може мати місце тільки у тому випадку, коли здійснилась перша), всі показники математичного очікування одержують шляхом множення показника математичного очікування з додавання попередньої ймовірності настання події і наступної, зумовленої ймовірністю події. Приклад побудови одноступеневого “дерева” рішень подано на рис. 7.2.

На рис. 7.2 зображено дві стратегії: стратегія А – пропозиція зарубіжній фірмі організувати торгівлю її товарами в магазинах споживчого товариства і стратегія Б – пропозиція фірми не висувається. Шанси укласти договір або не укладати його 50 на 50, тобто ймовірність укладання угоди дорівнює 0,5 і ймовірність неукладання її також 0,5. Доход від реалізації товарів зарубіжної фірми дорівнює 55 000 дол., витрати на підготовку і проведення цієї операції – 20 000 дол.

+55000 +27500

17500

0,5

0,5 -20000

Б А -10000

0.5

Б

Рис. 7.2. Одноступеневе “дерево” рішень

Результат: очікуваний прибуток стратегії А ”пропозиція” дорівнює 17 500 дол., стратегії Б ”немає пропозиції” – нуль.

Висновок: варто висунути пропозицію зарубіжній фірмі, оскільки очікуваний прибуток є достатнім мотивом для реалізації цієї пропозиції.

Приклад побудови двоступеневого “дерева” рішень (рис. 7.3)

+55 000 2-й ступінь

0,45

1-й ступінь +35 000

++55 000 +1750

-20 000 0,5 16500

А

0,5 -10 000

Б

Рис.7.3. Двоступеневе дерево рішень

1-й ступінь: наведений вище; 2-й ступень: враховується можливість штрафних санкцій в разі невиконання умов договору із зарубіжною фірмою у розмірі 20 000 дол.

Вірогідність невиконання договору – 0,1.

Розрахунки показують, що внаслідок можливих штрафних санкцій очікуваний прибуток зменшиться до 16 500 дол.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з`ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації.

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє.

Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику її аналізу.

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем. Більш складним є процес аналізу можливих проблем, оскільки він здійснюється, як правило, щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок (вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схема аналізу приблизно така. Спочатку виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають з погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні заходи та готують можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба в цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно передбачити ”пускач” (ключ), тобто момент початку превентивних (можливих) заходів.

Аналіз рішень. Заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення – мету (намір).

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення (що конкретно прагнуть досягти, які засади є для цього).

3. Класифікують та оцінюють цільові установки – встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов`язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

4. Розробляють та зважують альтернативи – їх оцінюють з погляду обов`язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Ділова гра, на відміну від економіко-математичного моделювання, не забезпечує ”доказовості” оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов`язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15-20 років), коли необхідно дати точне, строго доведене оптимальне рішення.

В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв`язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є: учасники гри – носії модельних інтересів; правила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об`єкт; інформаційний масив, який відображає стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв`язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.