6. Система контролю в менеджменті

Функція контролю завершальна в ряду функцій менеджменту, але не остання за своїм значенням. Без надійного контролю не може існувати жодна організація. Адже в процесі її функціонування можуть виявитись певні недоліки планування; навіть досконалі плани можуть виконуватись далеко не так, як мислилося; інколи керівництву не вдається належним чином мотивувати співробітників; структура і процес організації не завжди відповідають поставленим завданням. Все це усувається за допомогою контролю. Він є саме тим «приладом», що знаходить «поломки» та «пошкодження» в механізмі організації, вимірює правильність рішень керівництва і необхідність їх корекції. Аналіз основних аспектів контролю і є метою даноїтеми.

6.1. Необхідність, види та зміст контролю

Управлінський контроль - це процес спостереження та регулювання різних видів діяльності організації з метою полегшення виконання задач, що стоять перед нею. Сенс контролю, головне в ньому полягає саме в полегшенні виконання поставлених задач. На цю обставину слід звернути увагу з тієї причини, що деякі керівники розглядають і практикують контроль як тотальне стеження, обмеження, яке культивує негативне відношення підлеглих до нього.

Необхідність в контролі цілком об’єктивна, і викликається такими обставинами.

1. Невизначеність зовнішнього середовища та необхідність реагувати на його зміни. Плани та організаційні структури – це лише картини того, яким вбачається майбутнє керівництву. Безліч різноманітних обставин може перешкодити реалізації задуманого (зміна в законодавстві, технологіях, умовах конкуренції і т. ін.) і перетворити плани, цілком реальні в момент їх розробки, на щось цілком недосяжне. Щоб підготуватися і відреагувати належним чином на можливі зміни, потрібен ефективний механізм їх оцінки, яким і є – контроль.

2. Вади в організаційній роботі. Організація, що вбачається привабливою на папері, ретельно відпрацьована на момент створення, з часом виявляє недоліки, певну невідповідність сучасним вимогам. Ніщо, крім контролю не може висвітлити організаційні «плями».

3. Неможливість запрограмувати діяльність виконавців з абсолютною точністю. Головний ресурс організації – люди, що виконують потрібну їй роботу. Чи можна бути цілком впевненим, що вони виконують доручену їм справу так, як того потребують інтереси організації? Можливі та невідворотні відхилення і визначить саме контроль.

4. Необхідність підтримання успіху. Контроль дозволяє підтримати усе, що є успішним в діяльності організації. Зіставляючі реальні результати з запланованими, керівництво має можливість визначити, де організація добилася успіху, а де потерпіла невдачу і прийняти відповідні заходи.

5. Необхідність запобігання кризовим ситуаціям. Криза, якими б причинами – зовнішніми чи внутрішніми – вона не народжувалася, явище небажане для організації. Її насування виявляється контролем, який і дає змогу прийняти запобіжні заходи.

Контроль є фундаментальним елементом процесу управління. Інші функції менеджменту неможливо розглядати у відриві від контролю. Керівники починають контроль з того самого моменту, як вони створили організацію, сформулювали її мету і задачі.

Існують три основних види контролю.

1. Попередній контроль, тобто контроль, що передує активній діяльності. За змістом - це організаційний контроль, його основне завдання – перевірка готовності до початку роботи внутрішнього апарату, управлінської системи, всього персоналу. Основними засобами попереднього контролю є реалізація встановлених правил, процедур та поведінки персоналу.

Попередній контроль здійснюється щодо трьох основних видів ресурсів:

а) персоналу (людських ресурсів). Він відбувається шляхом аналізу потрібних ділових і професійних знань та навиків виконавців і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих за допомогою тестування, іспитів, співбесід. Другий аспект напрямку попереднього контролю – це перевірка розуміння персоналом цілей своєї діяльності, її специфіки та небезпек, знання прав, обов’язків, норм виробітку, умов заохочення тощо;

б) матеріальних ресурсів. Перевіряються їх наявність, відповідність стандартам якості, регулярність постачання і т.п.;

в) фінансових ресурсів. Найважливіший засіб для їх перевірки – бюджет організації (в малих організаціях - кошторис). Це контроль за правильністю та обгрунтованістю майбутнього витрачання фінансових коштів.

2. Поточний контроль. Здійснюється безпосередньо в ході робіт. Найчастіше його об’єктом є підлеглі співробітники, а сам він – прерогатива безпосереднього начальника. Регулярна перевірка праці підлеглих, обговорення проблем, які виникають, і пропозицій щодо вдосконалення праці дозволяє уникнути відхилення від намічених планів та інструкцій. Базується контроль на вимірюванні фактичних результатів, тому його невід’ємним елементом є система зворотного зв’язку. Зворотний зв’язок – це дані про отриманні результати. Система зворотного зв’язку дозволяє керівництву виявити безліч непередбачених проблем і своєчасно на них відреагувати.

3. Заключний контроль. При поточному контролі зворотний зв’язок використовується в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти запланованої мети. В рамках заключного контролю зворотний зв’язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення діяльності, що контролюється, або після закінчення визначеного заздалегідь часу фактично отримані результати порівнюються з запланованими. І хоча контроль не може справити істотного впливу на процес, що вже відбувся, але разом з тим він необхідний за двох причин: по-перше, дасть керівництву інформацію, необхідну для планування, у випадку повторення аналогічної роботи в майбутньому; по-друге, сприятиме поліпшенню мотивації (щоб об’єктивно мотивувати своїх робітників, керівники повинні точно вимірювати досягнуті результати).

Контроль, як і попередньо розглянуті функції, є процесом, що складається з трьох основних етапів.

Перший з них - створення (розробка) стандартів, тобто параметрів функціонування та розвитку організації, які необхідно контролювати. Стандарт – це бажаний результат чи очікувана подія, з яким порівнюється фактично досягнуте чи те, що відбулося. Певна частина стандартів фіксується у формі нормативів – гранично допустимої кількості витрачання ресурсів (матеріальних, фінансових та ресурсів часу) або граничних показників оцінки діяльності (норми прибутку, рентабельності тощо). Стандарти повинні визначатися цілями організації (цим демонструється близькість функцій планування та контролю). Чим чіткіший зв’язок між цілями організації та стандартами, тим більш вірогідно, що процес контролю буде прийнятним, зрозумілим і навіть саморегулюваним. Оскільки цілі організації мають у фокусі результати діяльності, то деякі з них можуть використовуватись як стандарти. Але тоді вони повинні характеризуватися, по-перше, наявністю часових рамок, в яких повинна бути виконана робота, а по-друге, наявністю конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Досить легко встановити стандарти з таких величин, що піддаються кількісному вимірюванню (прибуток, обсяг продаж, вартість сировини тощо). Але не завжди ціль організації може мати числовий вимір (моральний клімат, психологічна сумісність і т. ін.). В цих випадках керівники мусять орієнтуватися, скажімо, на різні реакції людей або визначити ці стандарти за допомогою різноманітних опитувань, анкетування, досліджень.

Другий етап – зіставлення реально досягнутих результатів з прийнятими стандартами. Його мета – визначити відповідність фактичних результатів очікуванням. Практики знають, що між ними завжди є відхилення. Задача керівника полягає в тому, щоб вирішити, наскільки допустимі чи безпечні виявлені відхилення. У зв’язку з цим він повинен встановити припустимий масштаб відхилень, в межах якого від розбіжності між фактично досягнутим та очікуваним будуть неістотними. Це дуже важливий момент контролю. Бо якщо масштаб відхилень значний, може виникнути проблема загрозливого характеру. Дрібний масштаб приведе до економічно неадекватного реагування, коли затрати на усунення відхилення перевершать втрати від його існування. Складність полягає в неоднозначності оцінки великого і дрібного. Класичний прилад: для компанії «Дженерал моторс» відхилення в 1 млн. долл. від запроектованої суми продажів за неділю – дрібниця. Але неякісна прокладка ціною в 50 центів може призвести до багатомільйонних незапланованих збутових витрат, яких потребує доробка сотен тисяч проданих авто.

Встановлення масштабу відхилень – перша з чотирьох стадій другого етапу контролю. Друга й не менш важлива – вимірювання результатів. Це важливий і надто дорогий елемент контролю. Спочатку вибирають одиницю виміру, в який може бути виражений стандарт (якщо це, скажімо, стандарт прибутку, то вимір слід провадити в грошових одиницях або в процентах). Далі треба визначити швидкість, частоту та точність виміру. Оскільки для одержання оперативних та точних контрольних даних використовують складні технічні системи, наприклад, комп’ютерні, це коштує надто дорого. Настільки, що часом постає питання: «А чи варто взагалі контролювати?».

Наступна – третя – стадія другого етапу – це передача й розповсюдження інформації. Щоб контроль був ефективним обов’язково необхідно довести до відома відповідних робітників як стандарти, так і фактичні результати. Ця інформація (до речі, як і будь-яка інша) повинна бути точною, своєчасною, зрозумілою, адресною і надходити у такому вигляді, що дозволив би легко прийняти рішення.

Завершальна стадія другого етапу – оцінка інформації про результати. Менеджер оцінює інформацію, що йому надійшла, з двох позицій – потрібності та важливості. Потрібною та важливою для нього є інформація, що адекватно описує явища і суттєво необхідна для прийняття вірного рішення.

Третій і заключний етап процесу контролю – прийняття коригуючих дій. Суть його полягає - у виборі лінії поведінки керівника, що має три можливих варіанти: а) не вживати заходів; б) усунути відхилення; в) переглянути стандарти.

Перший варіант доцільний тоді, коли справи йдуть, як заплановано, і відхилення стосується діяльності, а не результатів (оцінюються ж саме вони). Проблема, що виникла, має випадковий характер і її повторення не передбачається. В такому разі менеджер дотримується формули: «Кращій спосіб коригування – його відсутність», хоча вона ні в якому разі не проголошує намагання відмовитися від контролю.

Варіант другий витікає з того, що система контролю передбачає можливість усунення відхилень до переростання їх в масштабні проблеми. Сенс коригування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилень і добитися повернення організації до правильного образу дій.

Третій варіант поведінки керівника базується на тому, що іноді самі стандарти, оскільки вони грунтуються на прогнозах, виявляються нереальними. Тоді вони мають переглядатися, що можливо як у напрямку їх підвищення (коли вони недостатньо мобілізують виконавців), так і в напрямку зниження (коли вони недосяжні, що, до речі, теж не мобілізує).

Контроль - справа клопітка і досить дорога, але й не безпомилкова, бо контрольна інформація завжди проходить крізь призму суб’єктивного сприймання. Щоб помилок було якомога менше, в організаціях, що мають достатньо коштів, створюються спеціальні контрольні підрозділи, де працюють професійно підготовлені фахівці з контролю (наприклад, знайомі нам відділи технічного контролю на виробничих підприємствах). До задач цих підрозділів входять збір, обробка та аналіз інформації, виявлення відхилень та формулювання їх причин, планування контролю та розробка його методик. З появою електронно-обчислювальної техніки виникли так звані інформаційні керуючі системи (ІКС), де основний тягар контролю перекладено на електроніку. ІКС стали зараз невід’ємним елементом великих сучасних підприємств.