4.1.Сутність організації як функції менеджменту

В теорії управління організацією називають і соціальну інституцію (утворення) і функцію управління.

В першому значенні організація – це соціальна система, що предстає як група людей на чолі з керівником, об’єднаних спільними інтересами і працюючих разом заради досягнення якоїсь спільної мети. Найсуттєвішою ознакою організації як інституції є те, що люди входять до неї свідомо, будучи достеменно обізнаними щодо її цілей, напрямів діяльності, свого місця в ній.

Щоб бути цілісною та життєздатною, ця інституція повинна бути впорядкована. Впорядкованість інакше називають організованістю. Тобто організація повинна бути організованою. Досягається це шляхом суб’єктивної діяльності людей, спрямованої саме на досягнення впорядкованості такої соціальної системи. У цому значенні – як процес досягнення впорядкованості - організація і є функцією управління.

Щоб уточнити сутність функції організації звернемося до декількох її дефініцій. А.Мескон і його співавтори у підручнику “Основи менеджменту” визначають організацію як процес створення структури, що дає змогу людям ефективно працювати разом задля досягнення спільної мети [7, с.308]. Росіянин В.Г. Афанасьєв вважає, що функція організації полягає в формуванні системи (суб’єкта та об’єкта управління) і доповнює, що це – діяльність щодо створення стану впорядкованості суб’єкта та об’єкта управління, рівно як і відношень між ними. У підручнику “Основи менеджменту”[2, с.312] функція організації вбачається як процес визначення найбільш суттєвих зв’язків між людьми, задач та видів діяльності з метою інтеграції та координації організаційних ресурсів задля ефективного досягнення цілей підприємства, установи. На наш погляд, остання дефініція, що відбиває процесний характер, зміст та мету організаційної роботи, є найбільш повним визначенням функції організації.

Аналіз наведених та інших дефініцій функції організації наводить на думку, що організаційна робота складається з трьох основних компонентів:

1. Побудова структури організації відповідно до її цілей та стратегії;

2. Створення системи управління ;

3. Налагодження системи зв’язків між структурними елементами організації.

А її сенс полягає, по-перше (і це головне), у підвищенні ефективності та якості функціонування організації; по-друге, у встановленні відповідальності, бо люди працюють більш цілеспрямовано коли знають, за що і перед ким відповідають; по-третє, в полегшенні комунікацій (зв’язків), що досягається за рахунок повноти та безперервності проходження управлінської інформації.

4.2. Організація як процес створення структури підприємства (фірми, установи)

Під структурою організації розуміється сукупність підрозділів, що її складають. Її основу складає сукупність уособлених, але тісно пов’язаних між собою видів діяльності, спрямованих на досягнення цілей організації. Засадами побудови структури організації є два процеси – спеціалізація та департаменталізація.

Спеціалізація – це розподіл цільної роботи на окремі частини, операції, специфічні задачі. Ефективний розподіл праці приводить до спрощення роботи. Виконуючи її як частину загальноорганізаційної діяльності, робітник стає досвідченим фахівцем в ній, що, в свою чергу, приводить до підвищення ефективності і організації в цілому. Спеціалізація дає змогу використовувати менш кваліфікованих робітників і спростити їх навчання, підвищити швидкість виконання виробничих завдань і набути необхідного досвіду, зменшити витрати робочого часу, що неминуче при складній роботі, коли працівник має переходити від однієї операції (робочого місця) до другої. В спеціалізації крім виграшних є й негативні моменти, як то: одноманітність праці, що робить її непривабливою; можливість професійної деградації робітника; виникнення (під впливом вище вказаного) поведінських проблем – прогулів, плинності кадрів тощо; втрати часу при переміщенні виробу від одного виконавця до другого та ін. Визначаючи структуру організації, менеджер повинен враховувати як достоїнства, так і недоліки спеціалізації.

Спеціалізація - це розподіл індивідуальної роботи по робочих місцях. Закінчивши її, треба всі ці робочі місця об’єднати в структурні одиниці. Це і є другим моментом побудови структури організації – департаменталізацією.

Департаменталізація – це процес розподілу всіх видів діяльності та ресурсів в логічні виробничі одиниці для виконання певних організаційних задач. Одним з основних типів департаменталізації є функціональна.

Функціональна департаменталізація – це процес поділу організації на окремі одиниці, кожна з яких має свою чітко визначену задачу і обов’язки. Вона широко застосовується в дрібних організаціях, відносно простих за характером діяльності, що діють в стабільних ситуаціях. Приклади функціональної організації: виробниче підприємство розподіляється на відділи – виробничий, фінансовий, маркетингу тощо; торгівельне підприємство (магазин) – на торговий, фінансовий, відділ реклами та ін., в яких службовці, робітники виконують однакові або схожі види діяльності.

Результатом функціональної департаменталізації є функціональна організаційна структура.

Її достоїнства :

1. Стимулюється становлення співробітників як фахівців своєї справи;

2. Спрощується спостереження за діяльністю робітників та їх координація, оскільки менеджеру слід пам’ятати та узгоджувати нешироке коло функціональних видів діяльності;

3. Зменшується дублювання зусиль та споживання ресурсів в функціональних областях діяльності;

4. Посилюється надійність комунікацій, уникається їх дублювання.

В цілому ці достоїнства дають змогу швидко концентрувати ресурси в потрібний час і в потрібному місці, оперативно керувати виконавцями і реалізовувати управлінські рішення.

Недоліки, притаманні цьому виду департаменталізації такі:

1. Оскільки виконавці концентрують свою увагу на своїй спеціалізації і задачах свого відділу, вони випускають з поля зору загальні цілі організації і часом розходяться з ними;

2. Збільшується час, потрібний для прийняття загальноорганізаційних рішень, оскільки попередньо треба прийняти рішення в кожній функціональній одиниці;

3. Виникають конфлікти між вузькими фахівцями різних відділів;

4. Можливість неузгодженості при передаванні роботи від одного відділу до іншого;

5. Практична відсутність горизонтальних зв’язків, що робить її негнучкою.

Означені вади функціональної департаменталізації роблять організаційну структуру бюрократичною, відомчою, нечутливою до нововведень, а в цілому заважають повній реалізації її можливостей.

На підставі функціональної організації виникають її різновиди, що мають назву дівізіональних організаційних структур (від латинського divisio – розподіл) – продуктова, територіальна, за групами споживачів.

Продуктова структура характерна для великих фірм, що виробляють різноманітну продукцію. Кожне підприємство такої фірми зосереджується на виробництві одного якогось виду продукту для всіх регіонів і груп споживачів, що, завдяки максимальній спеціалізації виробництва, дозволяє підвищити результативність і якість виробництва.

В територіальній структурі кожне з підприємств фірми виробляє повний набір продукції чи послуг для певного регіону (приклад – система поштових відділень).

Організаційна структура за групами споживачів передбачає виробництво продукції відповідно до певного споживацького попиту.

Всі вищенаведені структури відносять до категорії жорстких, бо вони складаються з відносно автономних підрозділів, що мають фіксовані межі, чітко закріплені зв`язки. В умовах динамічного розвитку, коли зовнішнє середовище змінюється досить швидко, вони стають неефективними, бо їх вади починають переважувати достоїнства.

Другою категорією організаційних структур є так звані органічні. Їх ще називають гнучкими або адаптивними, бо вони здатні легко видозмінюватися, пристосовуватися до нових цілей, задач, ресурсів, можуть виникати там і тоді, де і коли проблеми і потрібні дії не можна розподілити на окремі елементи та закріпити за окремими фахівцями. В цих випадках співробітники повинні вирішувати конкретні задачі. Якщо в жорстких бюрократичних структурах взаємодія між учасниками вирішення деякої управлінської проблеми здійснюється лише по вертикалі (тобто по лінії ”начальник – підлеглий”), то в органічних – як по вертикалі, так і по горизонталі. Це нагадує швидше консультацію рівноправних колег, ніж наказ начальника підлеглому.

До органічних (гнучких, адаптивних) структур відносять проектну, матричну та конгломерат.

Проектна – це тимчасова структура, що утворюється для вирішення конкретного складного проекту. Це команда з найбільш кваліфікованих фахівців, що наділяється певними потрібними матеріальними ресурсами. Проект завершено – команда розпускається. Перевага такої структури – в максимальній концентрації всіх видів ресурсів і зусиль на реалізації однієї задачі, чим і досягається висока результативність та якість її функціонування. Але така структура надто затратна, бо під час роботи відведеними ресурсами не можна скористуватися навіть в екстрених ситуаціях. Навіть після завершення її це не завжди можливо, бо пов’язане з організаційними та фінансовими складнощами. Через цю обставину (висока затратність) проектні структури посильні не всім організаціям, їх використання обмежене.

Ця обмеженість ліквідується в матричних структурах. Вони є засобом інтеграції різних видів діяльності з позиції загальної мети організації. Суть матричної структури полягає в тому, що вона є тимчасовою групою людей, призначених для вирішення тих чи інших конкретних задач. Члени цієї групи підчиняються як керівникові проекту, так і керівникові свого підрозділу, де працюють постійно (в попередній структурі – тільки керівникові проекту). Такий підхід дозволяє суттєво економити на масштабах діяльності, цілеспрямовано здійснювати її, швидко мобілізувати та перерозподіляти ресурси (достатньо лише перепорядкувати виконавців, що залишаються на своїх постійних місцях).

Матрична структура, на відміну від проектної, не породжує додаткових підрозділів і посад, а лише змінює функції та задачі існуючих.

Конгломерат (або ще фрагментарна структура) – це тимчасові цільові команди для вирішення окремих проблем – комітети, комісії, творчі групи і т. ін.

Вибір тієї чи іншої структури зумовлюється такими чинниками, як оптимальна чисельність співробітників, відповідність їх кваліфікації поставленим задачам, чіткість розподілу між ними конкретних функцій, належна координація діяльності та ін. Але в будь-якому разі вона повинна бути мінімально затратною і не викликати будь-яких небажаних наслідків.