1. осуществимость, реальность, выполнимость и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.;

2. обеспеченность ресурсами: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов;

3. соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

4. преимущество: обеспечивать возможности поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

5. согласованность, совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием), т.е. иметь адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.

6. последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

7. внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

8. этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

9. Оправданная рискованность.

Проблемы стратегического управления. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

• в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего;

• оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;

• организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств;

• .предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости.

Ошибки стратегического планирования

• Ошибки предопределения

• Ошибки разделения (включая процесс обработки данных)

• Ошибки формализации

• Отождествление стратегического планирования

(как анализа¹) стратегическому управлению

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

7 «Смертных грехов» стратегического планирования

1. сотрудники "берут верх" над процессом

2. процесс доминирует над персоналом

3. преуменьшение в процессе планирования роли руководителей, воплощающих стратегию в жизнь

4. излишнее увлечение слиянием, приобретениями и продажами в ущерб развитию основного бизнеса

5. недостаток выбора стратегий

6. преимущественное внимание внешнему окружению в ущерб внутренней среде

7. Прогнозирование по одному параметру (это не может быть основой планирования)

Функции стратегического управления.

Стратегиче­ское управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска.

В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета.

Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предпола­гает формирование будущего потенциала предприятия, согласо­вание структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и ре­ализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Определение сущности стратегического управле­ния. Главная цель стратегического управления — развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посред­ством разработки и принятия стратегических решений.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особен­ностей. Главные из них:

• инновационный характер;

• направленность на перспективные цели и возможности;

• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

• субъективность оценки;

• необратимость и высокая степень риска.

Примеры возможных стратегических решений — это

1. решения о реконструкции предприятия,

2. внедрении новой продукции и технологии,

3. выходе на новые рынки сбыта,

4. приобретении и слиянии предприятий,

5. проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Составляющие стратегического управления.

Страте­гическое управление предприятием включает ряд основных ком­понентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определен­ных целей. С точки зрения управления организацией, тактика — это ре­шение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «побе­ды». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организа­ция?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответ­ственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» — тактика.

6. Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

7. Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, кото­рые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указа­ния, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

8. Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на кон­кретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гаранти­рованное выполнение конкретных действий конкретными способами.

9. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности сре­ди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Основные этапы стратегического управления.

1. формирование видения

2. анализ среды;

3. определение миссии и целей организации;

4. формирование и выбор стратегии;

5. реализация стратегии;

6. оценка и контроль выполнения стратегии.

7. координация