Реализация стратегии

Опираясь на мировой опыт наиболее успешных компания, можно сказать - самые хорошие планы останутся на бумаге, если их не подкрепить конкретным механизмом peaлизации.

Эффективная стратегия без следующих шагов останется мертвой идеей.

Во-первых, к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал, от которого впоследствии зависит ее практическое осуществление. Должен действовать принцип «сам придумал, сам реализовал».

Во-вторых, достижение новых целей предприятия в целом и его подразделений, сформулированных в стратегии, должно быть увязано с интересами людей, непосредственно отвечающих за продвижение к ним. Это означает необходимость корректировки и изменения систе­мы мотивации, увязки ее с содержанием стратегии.

В-третьих, достижение новых стратегических установок зачастую невозможно без изменения организационной структуры и элементов культуры предприятия. Например, необходимость быстрого выхода на новые рынки с новыми продуктами требует применения продуктовых структур, создания венчурных предприятий, введения проектной структуры создания новых образцов товаров.

В-четвертых, отдельные направления стратегии могут быть выделены как главные, определяющие жизнеспособность предприятия. В условиях дефицита финансовых ресурсов именно на приоритетных стратегических направлениях должны быть сосредоточены основные ресурсы предприятия (см. бюджетирование).

В-пятых, все стратегические планы должны быть задокументированы. Если проводится систематический контроль и анализ поэтапно­го движения к поставленным целям, становится возможной и их сво­евременная корректировка. Наглядность этого процесса придает уве­ренность персоналу и создает атмосферу сопричастности.

Реализация стратегии — наиболее сложный вопрос. Прежде всего это связано с необходимостью проведения на предприятии изменений. Изменения зачастую затрагивают интересы работающих людей. Кро­ме того, все новое вначале психологически не воспринимается, вызы­вает недоверие и отторжение. Поэтому рекомендуется разрабатывать специальную программу мероприятий по введению изменений. Воспользуемся примером из книги И. Ансосфа¹. [Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. С. 515]

Основные этапы цикла реализации

На рис. 3.3 (тема 3) представлен наглядный образ системы стратеги­ческого управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. толь­ко как определенный этап общего цикла данной конкрет­ной стратегии.

«Реализация стратегии» в широком смысле — это непре­рывная цикличная деятельность, когда одна корпоратив­ная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональ­ная деятельность», фактически совпадают.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уро­вень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уров­ня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внеш­ней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны ут­вердить стратегию, а затем по всей организации дается об­щая команда о так называемом «законном запуске» страте­гии в действие.

После официального запуска процесса реализации конк­ретной корпоративной стратегии на всех уровнях органи­зации и по всем ее специализированным подсистемам про­изводится системное осуществление именно данной конк­ретной стратегии.

Основные стратегические изменения. На этом этапе реали­зации стратегии главным содержанием деятельности явля­ется воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкрет­ной стратегией.

Этот этап процесса реализации стратегии является основ­ным и решающим, поэтому ему посвящается.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами совре­менного стратегического управления гибкая коррекция ре­ализуемой корпоративной стратегии осуществляется посто­янно. Причем на практике это проявляется в виде необхо­димых конкретных изменений, которые проводятся в ре­альном режиме времени, как по отдельным специализиро­ванными стратегиям организации, так и по ее корпора­тивной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качествен­но разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реа­лизации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципи­альный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разра­ботан проект новой стратегии и начинается процесс реа­лизации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или позд­но, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного раз­вития.

Именно такие стратегические переходы являются страте­гическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стра­тегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципи­ально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом слу­чае за этим всегда следует значимое падение эффективнос­ти деятельности организации вплоть до ее полного банк­ротства.

Способность организации различать указанные стратегичес­кие изменения первого и второго уровней и соответствен­но делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. каче­ственно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исход­ных и ключевых факторов создания именно стратегическо­го конкурентного преимущества организации.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

• Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность ре­ализации стратегии — мышление «от будущего к насто­ящему».

• Выполнение долгосрочного плана — это исполнитель­ность; реализация стратегии — креативность.

• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус­ловлено внутренними решениями организации; реали­зация стратегии существенным образом зависит от внеш­ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак­цию на ее изменения.

• При обычном выполнении долгосрочного плана проис­ходит только его исполнение; с самого начала реализа­ции конкретной стратегии начинается и процесс ее от­рицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две прин­ципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформ­лению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завер­шающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это се­рьезное и ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксирова­но именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Перечень мероприятий по введению изменений

1. Создать «стартовую площадку»

1. Провести стратегический диагноз.

2. Разработать схему вероятного сопротивления.

3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.

4. Выявить и мобилизовать таланты.

5. Информировать отдельные лица и группы.

6. Выбрать подходящий метод.

7. Организовать помощь высших консультантов.

2. Планировать процесс изменений

1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.

2. Планировать внедрение.

3. Использовать модульную структуру.

4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.

3. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими

5. Четко разделить ответственность.

6. Финансировать внедрение изменений.

7. Ставить перед управляющими стратегические задачи.

8. Вознаграждать за успешную стратегическую работу.

4. Планировать внедрение

1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.

2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.

3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.

4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.

5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.