Матрица бкг “Доля рынка – рост рынка”

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) (таб. ). Она используется в основном для оценки потребности в финан­сировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве глав­ных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Таблица

		Относительная доля фирмы на рынке
		Низкая	Высокая
Т емп роста рынка	Высокий После 10%	«Трудные дети» Ф инансы потребляются ?	«Звезды» Ф инансы генерируются
	Низкий	@ «Собаки» Финансы потребляются	$ «Дойные коровы» Финансы генерируются

1,0 2,0

Портфельный анализ

В ситуации, когда объем продаж на рынке в целом неизвестен, доля компании определяется:

• относительно продаж ряда ближайших конкурентов;

• относительно лидера рынка, ведущего конкурента.

Доля компании может быть рассчитана как на рынке в целом, так и в рамках отдельного сегмента.

Рыночная доля предприятия

О тносительная доля рынка = *100%

Рыночная доля лидера рынка

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения (они делятся на генерирующие финансовые ресурсы и потребляющие их) могут за­нимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возмож­ностей рынка и собственной конкурентоспособности.

Ожидаемые денежные потоки от различных категорий носят, как правило, следующий характер:

 

Данная модель позволяет грубо оценивать возможные решения по вложению капитала. Различают следующие нормативные стратегии и виды инвестиций для отдельных категорий:

Позиция растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые на­ходятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом.

Нормативной для продуктов данной позиции должна стать стратегия инвестирования (новые инвестиции, могут быть со значительным риском) с целью увеличения доли рынка. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты – «коровы», приносящие большой денежный поток.

Позиция звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий спрос и большую долю рынка.

Для «звезд» нормативная стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли и, соответственно, увеличения объема продаж. Они сами финансируют свой дальнейший рост.

Позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), кото­рым присущ стабильный (средний, не сильно колеблющийся) спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Это основ­ной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).

Нормативная стратегия для «денежных коров» – «выдаивание». Их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов – «подростков».

Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах. Обычное состояние продуктов на жизненной стадии «упадок».

Нормативная стратегия – передача занимаемых ими мощностей продуктам – «подросткам» и «звездам». Данные продукты следует исключить из производственной программы, т.е. пересмотреть ассортиментную линейку продуктов.

Рис.. Еще один вид матрицы Boston Consulting Group (BCG)

ПРИМЕР:

Основным направлением деятельности этой компании был стандартный набор из трех услуг: строительство дорог, их ремонт и содержание. В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого символизирует емкость рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на нем. Во время проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был снижен и, соответственно, сократились и рынки, на которых работала компания. Самым большим (по стоимости) по-прежнему оставался сегмент, связанный со строительством дорог, но он финансировался все хуже и хуже.

В основном компания получала от заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд, а следовательно, и недоимки в бюджет, и при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, на деятельность компании существенное влияние оказывала сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно проводить только в летнее время. Дороги нужно содержать круглогодично, но это существенно менее прибыльный бизнес, чем их строительство и ремонт. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. Директор сказал в шутку: "Какая нам разница, как строить — в длину или в высоту?"

На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать серьезным игроком в том секторе, где она работала. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, на котором пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже вела один объект (строительство жилого дома) своими силами, поэтому имела определенный опыт работы в данной сфере. В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся "дойных коров".

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями. Она также позволяет принимать (хотя и неоднозначно) решения о том, какой бизнес нужен и как наилучшим образом распределить ресурсы.

Ограничения модели BCG:

• стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста;

• СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;

• исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;

• развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка.