- •Тема 1. Введение 6
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления 13
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации 27
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы 55
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний 56
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации 144
- •Тема 7. Корпоративные стратегии 170
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации 200
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента 232
- •Тема 1. Введение
- •Понятие стратегического управления
- •Стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
- •Пять “п” стратегии
- •С тратегия: “Плюсы и Минусы”
- •Принципы стратегического управления
- •Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления
- •Разделение школ и стратегический процесс
- •Школы стратегического менеджмента
- •Основные положения школы дизайна
- •Генерические (родовые) стратегии м.Портера
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации видение, миссия, цель, стратегия.
- •Зарубежные компании
- •Система стратегических задач и показателей ссп
- •Различия между типами организационного поведения. Стратегическое и оперативное управление.
- •Процесс стратегического управления
- •Недостатки процесса обработки данных
- •Оправданная рискованность.
- •Ошибки стратегического планирования
- •7 «Смертных грехов» стратегического планирования
- •1. Формирование видения
- •Сбалансированная система показателей.
- •Модель стратегического планирования
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы
- •Внутрееняя среда
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний внешняя среда
- •Взаимодействие организаций с внешней средой
- •Взаимодействие с потребителями товаров и услуг
- •Взаимодействие с поставщиками
- •Взаимодействие с конкурентами
- •Взаимодействие с организациями инфраструктуры
- •Взаимодействие с государственными и муниципальными органами
- •А. В. Завгородняя и д. О. Ямпольская выделяют такие базовые факторы для оценки внутренней и внешней среды фирмы (см. Табл. )
- •Анализ внешней среды Основные направления анализа микросреды
- •Основные направления анализа макросреды фирмы
- •Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
- •Ресурсы компании
- •Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
- •Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
- •Отраслевой анализ
- •Определение экономических характеристик отраслевого окружения.
- •Оценка степени конкуренции Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •Стратегический групповой анализ
- •Движущие силы конкуренции
- •Модель пяти сил конкуренции
- •Модель анализа конкуренции пяти сил м. Портера
- •1.Товары-заменители
- •2.Поставщики
- •3.Покупатели
- •4.Конкуренция среди существующих фирм
- •5. Потенциальные конкуренты
- •Ключевые факторы успеха.
- •Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
- •Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия
- •Примеры применения некоторых матричных анализов swot-анализ
- •Определение объекта swot-анализа
- •Этапы swot-анализа
- •Основные правила проведения анализа.
- •1 Вариант
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2 Вариант
- •3 Вариант
- •Swot-анализ
- •4. Вариант Первый этап
- •Третий этап
- •Четвертый этап
- •Узкие места swot-анализа
- •Стратегический snw -анализ внутренней среды
- •Анализ внешней среды pest-анализ.
- •Pest-анализ факторов макросреды
- •Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
- •На перспективу до 2000 г.
- •Перечень 20 источников центральных сми, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
- •Анализ внешней среды
- •Носители интересов
- •Матрица бкг “Доля рынка – рост рынка”
- •Портфельный анализ
- •Матрица Мак-Кинси/ ge
- •Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций
- •1. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).
- •2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).
- •3. Наступательная стратегия (инвестирование).
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации
- •Основные уровни стратегий
- •Распределение задач по разработке стратегии
- •Справочная сводная таблица
- •Базовые стратегии
- •Конкурентные стратегии (по Портеру)
- •Базовые (эталонные) стратегии развития
- •Базовые стратегии роста
- •3. Интеграция.
- •3.1. Вертикальная интеграция.
- •3.2. Горизонтальная интеграция.
- •4. Диверсификация.
- •Базовые стратегии умеренного роста
- •Базовые стратегии стабильности
- •Базовые стратегии сокращения (отхода)
- •Стратегия банкротства.
- •Комбинированная (селективная) стратегия
- •Стратегии поведения
- •Наступательные стратегии
- •Наступательно-оборонительная стратегия
- •Оборонительная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Конкурентные стратегии.
- •Тема 7. Корпоративные стратегии
- •Корпоративная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Упражнение: Выбор портфельной стратегии
- •Деловая стратегия
- •Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •Стратегические характеристики типовых организационных структур.
- •Процесс департаментализации
- •Матричная форма организации
- •«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (схц)
- •Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Выбор стратегических зон хозяйствования
- •Маркетинговые стратегии
- •1. Развитие первичного спроса:
- •2. Увеличение доли рынка:
- •3. Приобретение рынков:
- •2. Рационализация рынка:
- •3. Организация рынка:
- •Развитие рынка.
- •. Развитие товара.
- •Интеграция.
- •Диверсификация.
- •Выбор стратегии Стратегическая альтернативность
- •Реализация стратегии
- •Управлять текущими производственными процессами
- •Институционализировать новую стратегию
- •Осуществлять стратегическое реагирование
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента
- •1. Производственные, научно-технические и технологические:
- •2. Организационные:
- •3. Экономические:
- •4. Информационные:
- •5. Политические:
- •6. Социальные и культурные:
- •Приложения
- •Модель McKinsey «7 s»
- •Алгоритм анализа по модели «7 s»
- •Матрица adl-lc Артура д. Литтла
- •Модель корпоративного профиля по и. Ансоффу
- •Профиль способностей фирмы
- •Конкурентный профиль
- •Многофакторная концептуальная модель бизнеса
- •Сводный перечень характеристик корпоративного профиля
- •Модели анализа корпоративного профиля
- •Анализ корпоративного профиля по направлениям микса Товарная политика
- •Ценовая политика
- •Коммуникационная политика
- •Сбытовая политика
- •Основные экономические характеристики отрасли
- •Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции себ в отрасли
- •Краткий обзор методов формирования экспертизы
- •Как разрабатывать и формулировать миссию?
- •Основные матрицы
- •Действия, направленные на использование слабостей конкурента
- •Одновременное наступление на нескольких фронтах
- •Захват незанятых пространств
- •Партизанская война
- •Стратегия упреждающих ударов
- •Литература
Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления
Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения.
На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления можно выделить следующие этапы:
Первый этап, 1900—1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:
внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Второй этап, 1951—1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план.
Третий этап, 1961—1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
отход от экстраполирования оценок;
учет изменчивости факторов деятельности;
• анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
альтернативность решений.
Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:
акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
децентрализация и демократизация управления;
рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
Кроме того, американцем И. Ансоффом была выделены такие характеристики нестабильности окружающей среды
Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.
Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.
Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.
Э кстраполяция- перенос тенденций изменений (тренд) на другую часть совокупности, распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть.
Интраполяция – вычисление функции. способ нахождения промежуточных значений величины по имеющемуся дискретному набору известных значений.
Последовательную смену систем управления можно рассматривать с точки зрения этих трех характеристик.
Эффективность системы управления |
Эволюция систем управления организацией |
|||
1 этап |
2 этап |
3 этап |
4 этап |
|
На основе контроля |
На основе экстраполяции |
На основе предвидения изменений |
На основе гибких экстренных решений |
|
|
Финансовое и технико-экономическое планирование
|
Долгосрочное планирование
|
Стратегическое планирование |
Стратегический менеджмент |
с начала 1980-х гг. по сегод. день |
||||
1961-1970 гг. |
||||
1951-1960 гг. |
||||
1900 - 1950 гг. |
||||
Характеристики внешней среды |
Уровень нестабильности окружающей среды |
|||
Привычность событий |
Привычные |
В пределах опыта |
Неожиданные |
Совершенно новые |
Темп изменений |
Медленнее, чем реакция фирмы |
Сравнимый с реакцией фирмы |
Быстрее, чем реакция фирмы |
|
Предсказуемость будущего |
Повторение прошлого |
Предсказуемо путем экстраполяции |
Частично предсказуемо |
Непредсказуемо |
Задачи менеджмента |
Управление издержками |
Экстраполяция прошлых тенденций и закономерностей |
Предвидение изменений в окружающей среде |
Своевременная реакция на внешние перемены |
Предположения |
Стабильность |
Сохранение существующих тенденций |
Прогнозируе-мость новых тенденций и внезапных событий |
Большинство перемен внезапны и непредсказуемы |
Цели |
Исполнение бюджета и производственных программ |
Прогнозирование будущего |
Стратегическое мышление |
Использование изменений для создания благоприятных возможностей |
Временные рамки |
Годовое |
Пятилетний период с ежегодными коррективами |
Ежегодные корректировки |
В режиме реального времени |
|
Финансовое планирование |
Долгосрочное планирование |
Стратегическое планирование |
Стратегический менеджмент |
Этап 1. Управление на основе контроля — эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.
Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.
Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.
Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.
Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. XX века.
Этап 2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.
Основной механизм реализации данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.
Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.
В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями (рис. 2.1 ).
Рис.2.1 . Долгосрочное планирование на основе экстраполяции (2 этап эволюции)
Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой.
Однако уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. — просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.
Этап 3. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».
В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии (рис. 2.2). При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.
Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач —стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.
Этап 4. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».
Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом на голову», который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все, что угодно, и в любое время».
Рис. 2.2 . Система стратегического планирования (3 этап)
Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной (адаптивной) реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. Или иначе, как уже было обозначено нами ранее,
Реальная стратегия
= проактивная стратегия + реактивная стратегия.
Стратегический менеджмент – это наиболее продвинутый этап стратегического планирования, который, в свою очередь, сам является его сущностной основой. Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.
Рассмотренные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем. |
Эволюция концепций стратегического менеджмента
Название концепции |
Содержание концепции |
Проблемные вопросы |
1960 г. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) |
Определить продукт и его положение по матрице М. Трейси, Ф. Вирсема. Определить действия по продукту |
Определение рынка. Доля рынка — хороший показатель? Примитивность действий |
1966 г. Д- Мур. Экосистема |
Победить можно только взаимодействуя с поставщиками, потребителями и средой, включая конкурентов. В объект разработки и реализации стратегии попадают все элементы экосистемы, стратегические альянсы и стратегическое партнерство |
Возможность адаптации и обновления экосистемы |
1966 г. М. Портер. Устойчивое долгосроч-ное конкурент-ное преиму-щество |
Операционная эффективность — это все те преимущества в продукте, в рынке, в менеджменте, которые могут быть быстро скопированы конкурентами. Она необходима, но недостаточна для успеха — это не стратегия. Стратегия — это инструмент для создания устойчивого долгосрочного преимущества:
принять компромиссные решения, ограничивающие сферу товаров и услуг компании |
Как найти и сформировать устойчивое конкурентное преимущество |
1980 г. М. Портер. Три этапа лидерства в конкурентной борьбе |
1. Оценка привлекательности отрасли через измерения пяти конкурентных сил. 2. Выбор одной из базовых стратегий: • лидерство по издержкам; • лидерство по продукту; • лидерство по покупателю. 3. Достижение стратегии через создание цепочки ценностей компании |
Практика не всегда соответствует теории лидерства. Не учитывается стратегическое мышление на основе интуиции и видения будущего. Стратегическое планирование перестало быть гарантом будущего |
1990 г. Г. Хамел, К. Прахалад. Конкуренция за будущее (создание нового рыночного пространства) |
Борьба за интеллектуальное лидерство в области потребительских благ с позиции их ценности и выгоды для потребителя. Развитие ключевых компетенций: навыков, умений, технологий, позволяющих быть лидером по предоставлению благ потребителям |
Первым увидеть и изобрести еще не означает лидерства в бизнесе. Ключевые компетенции лишь часть модели успеха. Практическая реализация концепции |
1995 г. М.Трейси, Ф. Вирсема. Целостные дисциплины |
Компания, желающая стать лидером, должна выбрать только одну из трех ценностных дисциплин и добиться в ней совершенства: • производственное совершенство; • лидерство по продукту; • близость к потребителю |
Есть ли принципиальные отличия от трех базовых стратегий М. Портера? |
1995 г. Ф. Гуияр, Д. Келли. Биокорпорация |
Достижение победы в конкуренции за счет непрерывного процесса преобразования компании, включающего четыре элемента: • рефрейминг (сознание); • реструктуризация (организм); • оживление (связь с окружением); • обновление (дух). Ключевые компетенции как способ формирования стратегии и развития организации |
Концепция пока далека от практики |
2000 г. М. Портер. Глобальная конкуренция |
Выжить и победить могут компании, выбравшие одну из двух стратегий:
|
Проверяется практикой |
Анализируя таблицу, можно сформулировать несколько выводов относительно теории развития стратегического менеджмент.
Во-первых, просматривается тенденция перехода от достаточно простых в реализации (инструментальных) концепций к более сложным концепциям, которые носят скорее виртуальный характер или же отражают общую тенденцию смещения акцентов в конкурентной борьбе.
Во-вторых, в каждой из концепций есть новые полезные идеи, которые не отвергают предыдущих идей, а скорее их дополняют, расширяя арсенал инструментов и методов, которые могут в различном сочетании применяться на практике.
В-третьих, нет абсолютно правильной единственной концепции, применимой на все случаи жизни. Истина скорее заключается в знании всех концепций и умении применить те их элементы, которые наиболее эффективны в данной конкретной ситуации.
Важную тенденцию, на наш взгляд, выделяет Д. Дак, доказывая все большую значимость перехода от преобладавших ранее механистического системного мышления и интуитивного мышления к стратегическому мышлению.
Заслуживающими внимания и имеющими большой потенциал являются следующие идеи:
формирование долгосрочных конкурентных преимуществ;
создание ключевых компетенций как основы развития бизнеса;
изменения, адаптация, развитие и саморазвитие как способ сохранения конкурентных преимуществ;
принятие в качестве критериев потенциально эффективной стратегии:
ментальная правильность;
ситуационность;
уникальность;
будущая неопределенность как стратегическая возможность;
гибкая адекватность.
Нахождение своего места в глобальной конкуренции является вопросом, на который рано или поздно придется находить ответ каждому, кто планирует успех в бизнесе.
Т. Питерес1 предлагает магическую формулу корпорации будущего:
Dell + IBM + Harley-Davidson.
Dell — убрать все лишнее, использовать глобальный аутсорсинг; IBM — интегрированная «под ключ» неосязаемая ценность, ведущая к успеху; Harley-Davidson — по настоящему классные впечатления.
Главными стратегическим факторами успеха предприятия XXI в., по его мнению, становятся: минимальная «виртуальная» организационная структура; совершенная логистика; преобладание нематериальных активов интеллектуального капитала; использование в конкурентной борьбе временных альянсов и сетевых взаимодействий.
1ПитерсТ. Представьте себе: превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.