- •Тема 1. Введение 6
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления 13
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации 27
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы 55
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний 56
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации 144
- •Тема 7. Корпоративные стратегии 170
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации 200
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента 232
- •Тема 1. Введение
- •Понятие стратегического управления
- •Стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
- •Пять “п” стратегии
- •С тратегия: “Плюсы и Минусы”
- •Принципы стратегического управления
- •Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления
- •Разделение школ и стратегический процесс
- •Школы стратегического менеджмента
- •Основные положения школы дизайна
- •Генерические (родовые) стратегии м.Портера
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации видение, миссия, цель, стратегия.
- •Зарубежные компании
- •Система стратегических задач и показателей ссп
- •Различия между типами организационного поведения. Стратегическое и оперативное управление.
- •Процесс стратегического управления
- •Недостатки процесса обработки данных
- •Оправданная рискованность.
- •Ошибки стратегического планирования
- •7 «Смертных грехов» стратегического планирования
- •1. Формирование видения
- •Сбалансированная система показателей.
- •Модель стратегического планирования
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы
- •Внутрееняя среда
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний внешняя среда
- •Взаимодействие организаций с внешней средой
- •Взаимодействие с потребителями товаров и услуг
- •Взаимодействие с поставщиками
- •Взаимодействие с конкурентами
- •Взаимодействие с организациями инфраструктуры
- •Взаимодействие с государственными и муниципальными органами
- •А. В. Завгородняя и д. О. Ямпольская выделяют такие базовые факторы для оценки внутренней и внешней среды фирмы (см. Табл. )
- •Анализ внешней среды Основные направления анализа микросреды
- •Основные направления анализа макросреды фирмы
- •Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
- •Ресурсы компании
- •Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
- •Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
- •Отраслевой анализ
- •Определение экономических характеристик отраслевого окружения.
- •Оценка степени конкуренции Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •Стратегический групповой анализ
- •Движущие силы конкуренции
- •Модель пяти сил конкуренции
- •Модель анализа конкуренции пяти сил м. Портера
- •1.Товары-заменители
- •2.Поставщики
- •3.Покупатели
- •4.Конкуренция среди существующих фирм
- •5. Потенциальные конкуренты
- •Ключевые факторы успеха.
- •Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
- •Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия
- •Примеры применения некоторых матричных анализов swot-анализ
- •Определение объекта swot-анализа
- •Этапы swot-анализа
- •Основные правила проведения анализа.
- •1 Вариант
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2 Вариант
- •3 Вариант
- •Swot-анализ
- •4. Вариант Первый этап
- •Третий этап
- •Четвертый этап
- •Узкие места swot-анализа
- •Стратегический snw -анализ внутренней среды
- •Анализ внешней среды pest-анализ.
- •Pest-анализ факторов макросреды
- •Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
- •На перспективу до 2000 г.
- •Перечень 20 источников центральных сми, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
- •Анализ внешней среды
- •Носители интересов
- •Матрица бкг “Доля рынка – рост рынка”
- •Портфельный анализ
- •Матрица Мак-Кинси/ ge
- •Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций
- •1. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).
- •2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).
- •3. Наступательная стратегия (инвестирование).
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации
- •Основные уровни стратегий
- •Распределение задач по разработке стратегии
- •Справочная сводная таблица
- •Базовые стратегии
- •Конкурентные стратегии (по Портеру)
- •Базовые (эталонные) стратегии развития
- •Базовые стратегии роста
- •3. Интеграция.
- •3.1. Вертикальная интеграция.
- •3.2. Горизонтальная интеграция.
- •4. Диверсификация.
- •Базовые стратегии умеренного роста
- •Базовые стратегии стабильности
- •Базовые стратегии сокращения (отхода)
- •Стратегия банкротства.
- •Комбинированная (селективная) стратегия
- •Стратегии поведения
- •Наступательные стратегии
- •Наступательно-оборонительная стратегия
- •Оборонительная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Конкурентные стратегии.
- •Тема 7. Корпоративные стратегии
- •Корпоративная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Упражнение: Выбор портфельной стратегии
- •Деловая стратегия
- •Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •Стратегические характеристики типовых организационных структур.
- •Процесс департаментализации
- •Матричная форма организации
- •«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (схц)
- •Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Выбор стратегических зон хозяйствования
- •Маркетинговые стратегии
- •1. Развитие первичного спроса:
- •2. Увеличение доли рынка:
- •3. Приобретение рынков:
- •2. Рационализация рынка:
- •3. Организация рынка:
- •Развитие рынка.
- •. Развитие товара.
- •Интеграция.
- •Диверсификация.
- •Выбор стратегии Стратегическая альтернативность
- •Реализация стратегии
- •Управлять текущими производственными процессами
- •Институционализировать новую стратегию
- •Осуществлять стратегическое реагирование
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента
- •1. Производственные, научно-технические и технологические:
- •2. Организационные:
- •3. Экономические:
- •4. Информационные:
- •5. Политические:
- •6. Социальные и культурные:
- •Приложения
- •Модель McKinsey «7 s»
- •Алгоритм анализа по модели «7 s»
- •Матрица adl-lc Артура д. Литтла
- •Модель корпоративного профиля по и. Ансоффу
- •Профиль способностей фирмы
- •Конкурентный профиль
- •Многофакторная концептуальная модель бизнеса
- •Сводный перечень характеристик корпоративного профиля
- •Модели анализа корпоративного профиля
- •Анализ корпоративного профиля по направлениям микса Товарная политика
- •Ценовая политика
- •Коммуникационная политика
- •Сбытовая политика
- •Основные экономические характеристики отрасли
- •Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции себ в отрасли
- •Краткий обзор методов формирования экспертизы
- •Как разрабатывать и формулировать миссию?
- •Основные матрицы
- •Действия, направленные на использование слабостей конкурента
- •Одновременное наступление на нескольких фронтах
- •Захват незанятых пространств
- •Партизанская война
- •Стратегия упреждающих ударов
- •Литература
2 Вариант
Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства
Факторы |
Вопросы для анализа |
1. Стоимость сырья и его доступность, отношений с поставщиками |
Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям? |
2. Система контроля запасов, оборот запасов |
Насколько эффективно используются производственные мощности, существуют ли возможности для расширения производственной базы?
Какова отдача от исследований и разработок?
Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов?
|
3. Местонахождение производства |
|
4. Экономия от масштаба производства |
|
5. Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования |
|
6. Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль |
|
7. Контроль за процессом приготовления продукта |
|
8. Закупка |
|
9. Исследования и разработка, инновации |
|
10. Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара |
|
11. Величина издержек |
В этом случае оценка факторов сильных и слабых сторон предприятия дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса, например, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся).
ПРИМЕР: Сильные и слабые стороны предприятия «Х»
Показатели |
Степень важности показателя (в баллах от 1 до 3) |
Балльная оценка конкурентоспособности |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
Сильные стороны:
|
3
2 3 |
|
|
* |
*
|
* |
Итого |
|
|
|
31 |
|
|
Слабые стороны:
|
3
2 2 |
|
|
* * |
*
|
|
Итого |
|
|
|
24 |
|
|
3 Вариант
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные, имеющие наибольшее отношение, влияющие на бизнес элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.
ПРИМЕР: SWOT-анализ фирмы по продаже компьютеров
Таблица. Сильные и слабые стороны
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1. Выгодные условия предоставления компьютеов, оргтехники и видеонаблюдения в кредит. |
1. Недостаточная материальная база. |
2. Рассрочка дается на год. |
2. Отсутствие большого склада. |
3. Процент каждый месяц составляет 1,4% от всей стоимости. |
3. Большой круг движения денежных средств по кредиту. |
4. Кредит дается как для физических, так и для юридических лиц. |
4. Ограниченность суммы счета на одно лицо или организацию(не более 30 000 руб.). |
5. Рассрочка дается для всех жителей Ростовской области. |
5. Недостаточное количество рекламы. |
6. Хорошие отношения с ЗАО «РОСАВТОКРЕДИТ». |
6. Неналаженные каналы поставки |
7. Благоприятный микроклимат в коллективе. |
|
8. Интересные дилерские позиции |
|
Таблица. Возможности и угрозы
Возможности |
Угрозы |
1. Освоение новых технологий и пре- доставления конкурентоспособных услуг. |
1. Возможность появления новых конкурентов. |
2. Выход на новые рынки или сегменты рынка. |
2. Появление более перспективных товаров и услуг у конкурентов. |
3. Открытие филиалов по кредиту в области. |
3. Угроза, связанная с неустоявшейся законодательной базой, налоговой политикой, инфляцией и т. д. |
4. Увеличение сервисных услуг. |
4. Непредвиденное ухудшение рыночных позиций в результате недобросовестной конкуренции. |
5. Увеличение объема продаж и повышение рентабельности. |
5. Повышение курса доллара и несовершенство таможенного законодательства |
6. Нахождение более выгодных каналов поставки |
|
После того как конкретный список сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
Слева выделяется два блока: сильные стороны (СС), слабые стороны (СлС), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе стороны организации.
В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля, на которых путем совещания с несколькими экспертами рассматриваются возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Матрица SWOT представлена в таблице .
Таблица . Матрица SWOT
|
Возможности |
Угрозы |
||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
Сильные стороны |
1 |
X |
X |
X |
X |
X |
|
X |
X |
X |
|
|
2 |
X |
X |
X |
X |
X |
|
X |
X |
|
|
|
|
3 |
X |
X |
X |
X |
X |
|
X |
X |
|
|
|
|
4 |
X |
X |
X |
X |
X |
|
X |
X |
|
|
|
|
5 |
X |
X |
X |
X |
X |
|
X |
X |
|
|
|
|
6 |
|
|
X |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
X |
X |
|
|
|
|
|
|
|
8 |
X |
|
|
|
|
X |
|
X |
|
|
X |
|
Слабые стороны |
1 |
X |
|
X |
|
|
|
X |
X |
|
|
|
2 |
|
|
|
|
X |
|
|
X |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
X |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
X |
|
|
|
|
5 |
X |
X |
|
|
X |
|
X |
|
|
|
|
|
6 |
|
X |
|
|
X |
X |
X |
|
|
|
X |
Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и научиться оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Матрица возможностей представлена в таблице.
Таблица. Матрица возможностей
Вероятность использо-вания возможности |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
|
|
|
Средняя |
|
|
|
Низкая |
|
|
|
Полученные внутри матрицы поля возможностей имеют разное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля «Высокая — Сильное», «Высокая — Умеренное» и «Средняя — Сильное», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля «Средняя — Малое», «Низкая — Умеренное» и «Низкая — Малое», практически не заслуживают внимания организации.
Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).
Слева по вертикали откладываются вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Матрица угроз представлена в таблице.
Таблица. Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
|
|
|
|
Средняя |
|
|
|
|
Низкая |
|
|
|
|
Те угрозы, которые попадают на поля «Высокая - Разрушение», «Высокая — Критическое состояние» и «Средняя — Разрушение», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поля «Высокая — Тяжелое состояние», «Средняя — Критическое состояние» и «Низкая — Разрушение», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях «Низкая — Критическое состояние», «Средняя — Тяжелое состояние» и «Высокая — «Легкие ушибы», то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.