Система стратегических задач и показателей ссп

Стратегическая область развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятельность	Устойчивое положе­ние	Поступление денежных средств
	Успех	Квартальная прибыль
	Процветание	Доход на акционерный капитал
	Признание	Цена акции
Потребители	Удовлетворение потребностей	Результаты опроса
	Быстрота реакции на запросы	Своевременные по­ставки
	Лояльность клиентов	Повторные покупки
	Доля на рынке	Увеличение доли рынка
Внутренние процессы Хозяйственная деятельность	Технологии	Конкурентоспособность
	Производство	Производительность
	Качество	Сертификация
Внутренний потенциал (обучение и рост)	Работники	Степень удовлетворенности
	Рост за счет внут­ренних ресурсов	Увеличение объема продаж
	Инновации	Число новых товаров
	Развитие персонала	Повышение квалификации

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

• общая цель, находящаяся на вершине, должна содержать описание конечного результата;

реализация каждого последующего уровня целей в иерархической структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей различных уровней необходимо описывать желаемые результаты;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

• в основании дерева целей должны лежать задачи, представляющие собой операции и процедуры, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В качестве примера использования дерева целей можно рассмот­реть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) — долгосрочной прибыльности (рис. 3.1).

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэто­му важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспектив­ных планов организации, реализующих ее стратегию.

Рис. 3.1. Дерево целей организации

Формулировка стратегического намерения — это только начало большого пути по разработке стратегии организации.

Стратегией не может быть простое определение желаемых це­лей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутрен­ние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия ос­новывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, про­цессы неоднозначные.

Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.