- •Тема 1. Введение 6
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления 13
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации 27
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы 55
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний 56
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации 144
- •Тема 7. Корпоративные стратегии 170
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации 200
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента 232
- •Тема 1. Введение
- •Понятие стратегического управления
- •Стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
- •Пять “п” стратегии
- •С тратегия: “Плюсы и Минусы”
- •Принципы стратегического управления
- •Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
- •Тема 2. История развития теории стратегического управления этапы развития стратегического управления
- •Разделение школ и стратегический процесс
- •Школы стратегического менеджмента
- •Основные положения школы дизайна
- •Генерические (родовые) стратегии м.Портера
- •Тема 3. Формирование стратегических целей и миссии организации видение, миссия, цель, стратегия.
- •Зарубежные компании
- •Система стратегических задач и показателей ссп
- •Различия между типами организационного поведения. Стратегическое и оперативное управление.
- •Процесс стратегического управления
- •Недостатки процесса обработки данных
- •Оправданная рискованность.
- •Ошибки стратегического планирования
- •7 «Смертных грехов» стратегического планирования
- •1. Формирование видения
- •Сбалансированная система показателей.
- •Модель стратегического планирования
- •Тема 4. Внутренняя среда фирмы
- •Внутрееняя среда
- •Тема 5. Внешняя среда современных компаний внешняя среда
- •Взаимодействие организаций с внешней средой
- •Взаимодействие с потребителями товаров и услуг
- •Взаимодействие с поставщиками
- •Взаимодействие с конкурентами
- •Взаимодействие с организациями инфраструктуры
- •Взаимодействие с государственными и муниципальными органами
- •А. В. Завгородняя и д. О. Ямпольская выделяют такие базовые факторы для оценки внутренней и внешней среды фирмы (см. Табл. )
- •Анализ внешней среды Основные направления анализа микросреды
- •Основные направления анализа макросреды фирмы
- •Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании
- •Ресурсы компании
- •Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов
- •Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли
- •Отраслевой анализ
- •Определение экономических характеристик отраслевого окружения.
- •Оценка степени конкуренции Структурный анализ конкурентного окружения организации
- •Стратегический групповой анализ
- •Движущие силы конкуренции
- •Модель пяти сил конкуренции
- •Модель анализа конкуренции пяти сил м. Портера
- •1.Товары-заменители
- •2.Поставщики
- •3.Покупатели
- •4.Конкуренция среди существующих фирм
- •5. Потенциальные конкуренты
- •Ключевые факторы успеха.
- •Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
- •Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия
- •Примеры применения некоторых матричных анализов swot-анализ
- •Определение объекта swot-анализа
- •Этапы swot-анализа
- •Основные правила проведения анализа.
- •1 Вариант
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •2 Вариант
- •3 Вариант
- •Swot-анализ
- •4. Вариант Первый этап
- •Третий этап
- •Четвертый этап
- •Узкие места swot-анализа
- •Стратегический snw -анализ внутренней среды
- •Анализ внешней среды pest-анализ.
- •Pest-анализ факторов макросреды
- •Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации
- •На перспективу до 2000 г.
- •Перечень 20 источников центральных сми, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
- •Анализ внешней среды
- •Носители интересов
- •Матрица бкг “Доля рынка – рост рынка”
- •Портфельный анализ
- •Матрица Мак-Кинси/ ge
- •Позиции (квадранты) модели McKinsey/ ge для выбора стратегических рекомендаций
- •1. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).
- •2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).
- •3. Наступательная стратегия (инвестирование).
- •Тема 6. Типизация бизнес-стратегий. Стратегии развития и роста организации
- •Основные уровни стратегий
- •Распределение задач по разработке стратегии
- •Справочная сводная таблица
- •Базовые стратегии
- •Конкурентные стратегии (по Портеру)
- •Базовые (эталонные) стратегии развития
- •Базовые стратегии роста
- •3. Интеграция.
- •3.1. Вертикальная интеграция.
- •3.2. Горизонтальная интеграция.
- •4. Диверсификация.
- •Базовые стратегии умеренного роста
- •Базовые стратегии стабильности
- •Базовые стратегии сокращения (отхода)
- •Стратегия банкротства.
- •Комбинированная (селективная) стратегия
- •Стратегии поведения
- •Наступательные стратегии
- •Наступательно-оборонительная стратегия
- •Оборонительная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Конкурентные стратегии.
- •Тема 7. Корпоративные стратегии
- •Корпоративная стратегия
- •Портфельные стратегии.
- •Упражнение: Выбор портфельной стратегии
- •Деловая стратегия
- •Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •Стратегические характеристики типовых организационных структур.
- •Процесс департаментализации
- •Матричная форма организации
- •«Центры прибыли» - стратегические хозяйственные центры (схц)
- •Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий
- •Тема 8. Функциональные стратегии организации
- •Функциональная стратегия
- •Операционная стратегия
- •Выбор стратегических зон хозяйствования
- •Маркетинговые стратегии
- •1. Развитие первичного спроса:
- •2. Увеличение доли рынка:
- •3. Приобретение рынков:
- •2. Рационализация рынка:
- •3. Организация рынка:
- •Развитие рынка.
- •. Развитие товара.
- •Интеграция.
- •Диверсификация.
- •Выбор стратегии Стратегическая альтернативность
- •Реализация стратегии
- •Управлять текущими производственными процессами
- •Институционализировать новую стратегию
- •Осуществлять стратегическое реагирование
- •Тема 9.Тенденции развития стратегического менеджмента
- •1. Производственные, научно-технические и технологические:
- •2. Организационные:
- •3. Экономические:
- •4. Информационные:
- •5. Политические:
- •6. Социальные и культурные:
- •Приложения
- •Модель McKinsey «7 s»
- •Алгоритм анализа по модели «7 s»
- •Матрица adl-lc Артура д. Литтла
- •Модель корпоративного профиля по и. Ансоффу
- •Профиль способностей фирмы
- •Конкурентный профиль
- •Многофакторная концептуальная модель бизнеса
- •Сводный перечень характеристик корпоративного профиля
- •Модели анализа корпоративного профиля
- •Анализ корпоративного профиля по направлениям микса Товарная политика
- •Ценовая политика
- •Коммуникационная политика
- •Сбытовая политика
- •Основные экономические характеристики отрасли
- •Оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции себ в отрасли
- •Краткий обзор методов формирования экспертизы
- •Как разрабатывать и формулировать миссию?
- •Основные матрицы
- •Действия, направленные на использование слабостей конкурента
- •Одновременное наступление на нескольких фронтах
- •Захват незанятых пространств
- •Партизанская война
- •Стратегия упреждающих ударов
- •Литература
Матричная форма организации
Матричная форма организации относится к основным типам адаптивных структур. Предпосылкой к созданию организационных структур матричного типа служит рост интереса со стороны фирм к стратегиям, реализация которых связана с одновременным развитием нескольких одинаково приоритетных стратегических направлений. К таким направлениям стратегического развития могут относиться: функция, проект, продукт, потребитель, регион, сегмент рынка, технология, процесс.
Отличительной особенностью такой формы организации является наложение специально созданных, временных целевых структур (например, проектных) на постоянную для данной организации функциональную структуру. При этом система подчинения носит двойственный характер: члены целевых групп подчиняются как руководителю временной проектной группы, так и руководителям функциональных отделов, тем самым нарушается классический принцип единства распорядительства.
Матричная структура предполагает назначение менеджера на каждое из направлений стратегического развития, обеспечивая таким образом непосредственное руководство каждым из стратегически важных направлений и их включение в общую организационную схему управления.
В настоящее время получили распространение разновидности матричных структур, основанных на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой, типом потребителей, видом выпускаемой продукции.
Возможен и вариант трехмерной рыночно-стратегической матричной структуры, например типа «продукт-функция-регион». Здесь предполагается: достижение
экономичности использования ресурсов посредством функциональной стратегической ориентации;
обеспечение конкурентоспособности, исходя из региональных специфических условий;
активная политика в области продуктовой инновации.
Матричная структура при ее эффективном использовании дает организации возможность получать определенные стратегические преимущества:
достигается определенная гибкость, которая нехарактерна для функциональных структур;
создаются большие возможности координации родственных видов работ, что затруднено при дивизиональных структурах;
согласуются стратегические и текущие приоритеты;
полномочия и ресурсы распределяются внутри компании на основе принципа «лучше для всех»;
• в диверсифицированных компаниях обеспечиваются стратегические соответствия на функциональной основе.
Основной недостаток матричной формы организации заключается в том, что это сложноуправляемая организационная структура. При такой структуре управления много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что часто приводит к конфликтам, конформизму при принятии групповых решений. Из-за разделения ответственности менеджерам трудно действовать самостоятельно: решения нужно принимать с предварительным обсуждением и получив одобрение менеджеров, работающих в другой сфере. На установление таких связей, контактов и различные согласования уходит много времени и энергии. Существенным недостатком матричных структур являются и чрезмерные накладные расходы, связанные с ведением деловых операций и удлинением сроков принятия решений, что может привести к уменьшению доходов.
Несмотря на возможные сложности, в некоторых случаях матричная структура в наибольшей степени способствует достижению корпоративных стратегических целей. В основном это относится к компаниям, которые нуждаются в раздельном управлении стратегически важными направлениями развития.
Множественная организационная структура характерна для фирм, ориентирующихся на стратегию диверсификации. Такая структура может представлять собой большое количество децентрализованных бизнес-единиц, действующих как «центры прибыли», которые могут выбирать различные организационные формы, наиболее соответствующие их деятельности, внешнему окружению и потребностям различных СЗХ. Очевидно, что деятельность диверсифицированных компаний невозможно уместить в рамках какой-либо одной системы или структуры, поэтому руководство такой компании дает возможность руководству каждой входящей в ее состав стратегической бизнес-единицы выбрать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.
Примером ранней множественной структуры является холдинг — компания, которая, владея акциями многих фирм, непосредственно не контролирует ни их стратегию, ни структурную организацию. Более поздним примером диверсифицированных многофункциональных структур являются конгломераты, концерны, финансово-промышленные группы (ФПГ), появившиеся как следствие интеграционных бизнес-процессов.
Существенной проблемой эффективного управления множественными организационными структурами становится разделение управленческих функций, а также координация деятельности компании на корпоративном и бизнес-уровне. Необходимые координация, организационно-финансовое взаимодействие и выполнение вспомогательных операций (корпоративные службы) для групп, отделений и других бизнес-единиц могут обеспечиваться главной штаб-квартирой компании.
В стратегическую роль штаб-квартиры входят следующие функции.
Быстрое реагирование и своевременный ответ на проблемы стратегического характера.
Определение стратегической ответственности для соответствующих бизнес-единиц, входящих в состав хозяйственного портфеля компании.
Составление набора СБЕ путем приобретения новых предприятий и избавления от бизнес-единиц, не отвечающих требованиямn общекорпоративного уровня.
Обеспечение перераспределения стратегических ресурсов между СБЕ.
Стратегическое развитие фирмы «изнутри» в противоположность поглощениям и слияниям.