15.8. Зарубежный опыт оперативно-календарного планирования

Следует отметить, что современная тенденция в организации производства состоит в ликвидации заделов вообще. Интересны­ми в этом отношении являются японские системы планирования и организации производства «Точно вовремя» и «Канбан» [28].

Система «Точно вовремя» — это метод сокращения времени выполнения заказа благодаря постоянной готовности производст­ва и изменениям, при которых запас не превышает установленного минимума, необходимого для обеспечения непрерывного произ­водственного процесса. Основой этой системы является график сборки изделий с указанием их модификаций и сроков изготовле­ния. Для обеспечения конвейеров сборки изделий и их сборочных единиц (узлов) применяется так называемая система «вытягива­ния», при которой данный производственный участок забирает де­тали, сборочные единицы у предшествующего по технологическо­му циклу участка. Предыдущий участок взамен изъятых у него деталей (сборочных единиц) изготавливает новые. Чтобы изгото­вить эти детали, участок «вытягивает» необходимые полуфабрика­ты у предшествующего ему и т.д.

Преимущество данной системы ОКП перед «выталкивающей», применяемой в традиционных системах планирования, когда пред­шествующий участок принудительно поставляет свои полуфабри­каты для обработки на последующем участке, состоит в том, что в этом случае импульсы к движению предметов труда поступают от цеха-изготовителя конечной продукции, а не от заготовительных це­хов. Такой подход обеспечивает необходимую гибкость и реакцию производственного процесса на изменение заказов и графиков изго­товления готовой продукции. Кроме того, сокращается время с мо­мента поступления материалов и сырья на склад до выхода готовой продукции.

Несмотря на массовое производство продукции, в этой системе реализован принцип «поштучного» изготовления продукции, не допускается изготовление продукции партиями. Поэтому время изготовления продукции на всех без исключения рабочих местах синхронизировано с тактом главного конвейера. Уровень заделов сведен до одной единицы продукции, находящейся в запасе между рабочими местами и поточными линиями. Таким образом, запасы в системе «Точно вовремя» не выполняют функции компенсации колебаний в спросе, сглаживания различных простоев; потерь и сбоев в работе.

Система «Канбан» представляет собой одну из форм органи­зации работы «Точно вовремя». В этой системе обработка и пере­мещение полуфабрикатов и сырья производится на основе пла­стиковых карточек, отражающих задания оперативного графика изготовления продукции. Карточки делятся на «карточки заказа» и «карточки отбора». На основе «карточек заказа» производствен­ные участки изготавливают детали, сборочные единицы необходи­мой номенклатуры нужного количества, а в соответствии с «кар­точками отбора» отпускают продукцию участкам-потребителям. Следовательно, производственные участки производят только такое количество продукции, которое «вытягивается» участком-по­требителем, а минимальный запас деталей и сборочных единиц равен числу карточек. В этом случае в результате возникших не­поладок на одном из производственных участков останавливает­ся производственный процесс на всем предприятии. С целью пре­дотвращения подобных остановок в цехах создаются резервы производственных мощностей.

В западных странах нашли широкое применение системы пла­нирования и управления ресурсами: MRP (Material Reguirements Planning — планирование потребности в материальных ресурсах); MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование произ­водственных ресурсов); CSRP (Customer Synchronize Resource Planning—синхронизированное с потребителем планирование ре­сурсов); CRP (Capacity Reguirements Planning — планирование по­требности в производственных мощностях); SIC (Statistical Inventory Control — статистическое управление запасами); MPS (Master Production Schedule — обьемно-календарное планирование).

Особенности этих систем состоят в том, что они доведены до уровня стандартов и имеют программное обеспечение для ЭВМ (журнал «Office». 2002. № 1-2(49)).

Наибольшее распространение получили стандарты MRP и CSRP, которые применяются в практике планирования более 30 лет. Их цель — оперативно скорректировать производственную програм­му предприятия в случае изменения портфеля заказов; оптимизи­ровать загрузку производственных мощностей с учетом каждого нового заказа; определить сроки выполнения заказа всеми струк­турными подразделениями предприятия; рассчитать план воспол­нения заделов и, соответственно, сроки заказа материально-техни­ческих ресурсов; оценить конечные финансовые результаты от выполнения заказа.

Особенностью данных систем является то, что они представля­ют собой симбиоз стратегического, тактического и оперативно-ка­лендарного планирования. Они позволяют разрабатывать и контро­лировать производственный график в реальном режиме времени при приеме каждого нового заказа и пересчитать производственную программу с учетом приоритетных стратегий предприятия. Система позволяет вести более детальный учет затрат по каждому виду про­дукции в реальном времени, анализ издержек по нормативной, пла­новой и фактической себестоимости. Также возможны различные способы учета и планирования незавершенного производства.

Интересно и то, что концепция CSRP, как более новая, позволяет осуществлять планирование для предприятий со сложной разветв­ленной производственной структурой, включающей «дочерние» предприятия или производства, расположенные на удаленных пло­щадках. В ней реализуются не только общие требования логистики предприятия, но и принципы ОКП. Система позволяет управлять также различными сложными производственными заказами, пред­ставляющими собой отдельные проекты, имеющими самостоя­тельный бюджет. CSRP смещает акцент с планирования производ­ства на планирование заказов и доводит требования покупателей до производственных звеньев.

К сожалению, отсутствие переводной литературы не позволяет более детально рассмотреть функции и алгоритмы данных систем, а их общая характеристика дана ниже.

Сущность MPS заключается в том, что сначала формируется план продаж (в разрезе календарных периодов на основе прогноза и/или портфеля заказов), затем планируется производство и попол­нение запасов за счет закупок, с учетом данных о запасах. При этом финансовые затраты и выручка от реализации группируются по периодам и в итоге формируют финансовый результат.

Сущность SIC заключается в использовании статистических методов для планирования пополнения запасов. При этом подходе устанавливается некоторый минимальный уровень складских за­пасов, при достижении которого необходимо сделать новый заказ поставщику и пополнить запасы до определенного уровня.

BOM (bill of material). В русском языке нет столь же общего экви­валента, и для проблемных областей используются такие термины, как «рецептура», «структура изделия», «сборочная спецификая» и др.

MRP призвана решить проблему формирования заказа ha ком­плектующие для сложных изделий. Она опирается на обьемно-ка- лендарный план, осуществляет планирование и управление всеми видами запасов — сырья и материалов, запасами сборок и оконча­тельных комплектующих (то есть промежуточным складировани­ем «незавершенки»).

Исходными данными для CRP является план продаж и/или порт­фель заказов в разрезе календарных периодов, на основе которого осуществляется планирование потребности в производственных мощностях. Эта задача намного сложнее MRP. Это связано, во-пер­вых, с тем, что станки могут переналаживаться, использоваться для различных операций и т.д.; во-вторых, использование мощностей в обязательном порядке увязывается с рабочим временем персонала.

Обязательным условием концепции MRP II является объедине­ние систем планирования MRP, CRP и SIC в единое целое. Важно отметить, что MRP II — это не просто механическое объединение трех предшествующих концепций, а их совместное, взаимоувя­занное применение в процессе управления. Это говорит о том, что если в системе осуществляется планирование потребностей в материальных ресурсах, но при этом система не использует ста­тистические методы управления запасами (SIC), а планирование осуществляется, к примеру, на основе отраслевых нормативов, это означает, что такая система ни в коем случае не может назы­ваться системой MRP II.

Совместное планирование материальных потоков и производ­ственных мощностей позволяет поднять всю систему планирова­ния на новый уровень, так как удается весьма точно определить финансовые результаты сформированного производственного пла­на, что было невозможно при частичном планировании (то есть по­является возможность сравнить плановые поступления от продаж с прямыми затратами производства).

Отмечая некоторые особенности зарубежных систем оператив­но-календарного планирования и сопоставляя их с отечественны­ми системами, можно сделать выводы.

Во-первых, все зарубежные системы ОКП, как правило, бази­руются на принципах подетальной системы.

Во-вторых, с точки зрения функциональных возможностей и разрешающей способности отечественные системы ОКП не уступа­ют зарубежным аналогам, но в то же время имеют более низкую эф­фективность. Проведенный анализ и накопленный автором опыт в данной области позволяет утверждать, что эффект в зарубежных системах достигается не столько точностью планово-экономиче- ских расчетов ОКП, сколько высочайшим уровнем техники, техно­логии, организации производства, труда и управления на предпри­ятиях, чем, к сожалению, не могут похвастаться отечественные предприятия.

В-третьих, эффект в зарубежных системах ОКП достигается за счет ликвидации заделов, уменьшения времени пролеживания пред­метов труда в незавершенном производстве, сокращения длитель­ности производственного цикла, недопущения брака и пересортицы в номенклатуре продукции. В отечественной практике организации производства именно заделы призваны компенсировать все недос­татки производства.

В-четвертых, зарубежные системы оперативного управления представляют собой интегрированные комплексы, включающие элементы стратегического, тактического и оперативно-календар- ного планирования, основанные на полной автоматизации плано­вых расчетов с помощью ЭВМ и периферийной техники, установ­ленной на рабочих местах. Например, японские и американские предприятия широко используют системы долгосрочного плани­рования в оперативном управлении. Более 70 % крупных компа­ний располагают такими системами [14].