От философии — к инструментам

Говоря о 2–7% компаний, систематически занимающихся повышением ПТ, верхнюю границу этого коридора можно условно связать с теми из них, кто просто внедряет инструменты бережливого производства. Что касается нижней границы, то не исключено, что где-то здесь и следует искать золотой запас отечественного бизнеса — компании, воспринявшие не только внешнюю, инструментальную сторону тойотовского производственного феномена, но и его философию и обеспечившие себе этим дополнительный задел роста эффективности.

В самой Toyota к концепции роста ПТ как к философии тоже пришли не сразу. До 1980−х это был набор методов повышения эффективности, применявшихся на разных участках производства. Затем компания приступила к созданию «тотальной производственной системы», охватывающей не только цеха, но и штабные подразделения — от закупок и проектирования до маркетинга и финансов. Тогда же возник и знаменитый кайдзен — система подачи предложений по улучшению всех аспектов бизнеса от рабочих.

Казалось бы, российским предприятиям, не искушенным в вопросе управления ПТ, необязательно и даже вредно на первых порах проявлять максимализм, перестраивать всю компанию — хватит и того, что внедряемые методики той же Toyota приносят быстрый результат. Однако такой узкопрагматический подход, как показывает опыт, довольно быстро заводит предприятие в тупик. «Сегодня все компании, которые мы посещаем, задают вопрос: “Что дальше-то?” Локальных успехов они добились: методы применили, что-то очевидное с пола подняли, порядок навели — но где система бережливого производства? Она не работает», — рассказывает Александр Грачев. Причина, по его мнению, в том, что у любого метода есть не только техническая сторона, но и основа, на которой он применяется, среда. Сила производственной системы Toyota не в методах, а в принципе всеобщего и непрерывного совершенствования предприятия, вовлеченности в процесс всех сотрудников, в их идеях. Ведь пока мы копируем чью-то систему, мы повторяем пройденное другим, и конкурентного преимущества на этом пути добиться сложно. С Грачевым согласен Вячеслав Кондратьев: «Дело сдвинется с мертвой точки, если менеджеры перестанут уповать на готовые методики. В конце концов, инструменты Toyota не универсальны, они хороши для машиностроительной отрасли, а не для металлургии или электроэнергетики. А вот принципы, на которых построена система Toyota, подходят всем».

И эти принципы в России тоже работают. Что бы ни говорили скептики, задача пробудить инициативу рабочих за счет перестройки организации уже не является утопией в наших условиях. На БрАЗе начали этим заниматься в 2006 году, а в 2010−м, по словам Сергея Филиппова, проект будет завершен. «С окончанием официальной стадии внедрения производственной системы на БрАЗе право решения возникающих проблем и задач будет оставлено за коллективом. Мы уже дали рабочим необходимые полномочия и убедились в том, что они все делают правильно», — говорит Филиппов. Характерно, что критерий зрелости производственной системы у БрАЗа полностью совпадает с Toyota. «Рабочий Toyota в состоянии решить и решает 95 процентов проблемных ситуаций, — поясняет Алексей Баранов, — а в России рабочий может справиться только с пятью процентами проблем, в остальных случаях он прибегает к помощи начальства». Между тем свою систему БрАЗ строил не по Toyota, а в партнерстве с технологически схожей норвежской алюминиевой компанией, причем в последнее время русские сами стали поставщиком идей, методик для норвежцев. И это лишний раз подтверждает мысль, что главное в управлении ростом ПТ — принципы, а не методы.

В том же направлении движется КамАЗ. По оценке Юрия Клочкова, «контрольный пакет» инициативы на производстве уже перешел к рабочим, хотя еще полтора года назад управленческие импульсы шли только сверху. Более того, удалось вовлечь в преобразования офисных сотрудников, во что многие не верили. В администрации КамАЗа начали анализировать свою работу по затрачиваемому времени на разные операции, и дело дошло до предложений о сокращении числа собственных подразделений. Правда, все сотрудники знают, что их ждет не увольнение, а перевод в другие службы.

Вообще, как показывает российский опыт, если предприятию удалось перенять философию Toyota, дальнейшие решения могут быть разными, частными, но они неизменно приведут к повышению ПТ.

Так, о сокращении административного персонала как части оптимизации управления предприятием сообщают многие компании. Но немногие пока решаются укоротить саму управленческую пирамиду. На БрАЗе же самым первым шагом преобразований стал переход с трех уровней управления производством на два, ликвидация цехов. Мотив у руководства завода был простой: цех — это замкнутое производство со своими законами и интересами, и в этих интересах там могут искажать реальную картину производственного процесса. Аналогичные перемены запланированы на «Тверском экскаваторе», компании группы ГАЗ, — как итог антикризисной реструктуризации, проведенной в 2009 году, и первого этапа построения производственной системы.

Один из признаков серьезности намерений в отношении бережливого производства — внимание к вспомогательным производственным процессам. В российских условиях эта сфера, как правило, недоинвестирована, по оценкам специалистов, вложения в инфраструктуру составляют одну десятую от основного производства. В Toyota соотношение инвестиций скорее обратное.

В «Микроне», следуя тойотовским принципам, закупили современные компрессоры, потому что без качественного сжатого воздуха будет хуже работать основное оборудование. А при строительстве нового производственного корпуса использовали дорогую систему приточно-вытяжной вентиляции. «Я мог бы этого не делать, а сделал бы открывающиеся окна: открыли — и пусть проветривается. Но есть вещи, которые принципиально важны для того, чтобы работник не отвлекался на то, что ему холодно или дует, а думал о снижении потерь», — говорит Виктор Никитин. На БрАЗе все помешаны на механизации вспомогательных процессов: это и наведение порядка в цехе электролиза, и сбор угольной пены, и загрузка сырья. «Мы уходим от старых, привычных и малоэффективных орудий труда металлурга: тачки, лома, черпака, метлы», — радуется Сергей Филиппов.

С точки зрения минимизации затрат и потерь вспомогательные процессы — это Клондайк. Так, на КамАЗе удалось сохранить объем выпуска, перейдя на одном сборочном конвейере с трех смен работы на две, а на другом — с двух на одну, в основном за счет организационных улучшений в производственной логистике. Теперь туда пошли инвестиции, внедряется современная IT-система: благодаря модульному принципу проектирования и сборки вдвое сокращается срок изготовления автомобилей по индивидуальному заказу — с восьми до четырех недель.

В «Сибуре — Русские шины» тоже не пожалели денег на информационные технологии. Благодаря им на производстве введено штрихкодирование и планирование по принципу «один плюс два» (жестко планируется ближайший месяц, а следующие два — с допуском в 10%), что «позволило оптимизировать запасы и расходы, простой оборудования». Это фундамент для внедрения системы just in time, запланированного на 2011 год.

При этом в обеих компаниях подчеркивают, что не следует отдавать приоритет инвестициям перед организацией. «В нашем холдинге пять шинных предприятий и один завод резинотехнических изделий, и не везде одинаковый уровень автоматизации процессов. Но есть целый ряд мер, помогающих компенсировать недостаток автоматизации. Нельзя рассуждать так: “У меня устаревшая технология — значит, мне нечего делать”. Тем более нужно стараться. И если вы правильно мотивируете людей, а ведь здесь работает много-много специалистов, то они всё поймут и придумают, как лучше сделать», — поясняет Штефан Прекоп.

Получается, что чем больше замах, амбициознее цель, тем легче решаются текущие задачи, поскольку глубже понимается их суть и взаимосвязи. Логика бережливости толкает на преобразования всей бизнес-системы, помогая браться и за решение проблем, обычно нерешаемых в российских условиях. Для автомобилестроителей, например, это вопрос локализации и ритмичности поставок. И вот на КамАЗе задумали создать логистический центр, работающий на открытом рынке, чтобы решить две проблемы — поддерживать определенный запас на складе, обеспечивая ритмичность производства, и компенсировать потери, связанные с тем, что пока невозможно работать с поставщиками по системе just in time.

Кульминацией внедрения производственной системы должно стать создание инновационного продукта, для российских компаний — самая сложная из всех задач. Общая неготовность бизнеса к инновациям сегодня совпадает с невостребованностью инновационного продукта на рынке, на что кивает большинство руководителей компаний. Это позволяет им расслабиться, уходя от ответа на вопрос, что же будет завтра. Но специалисты замечают, что завтра будет поздно, потому что инновации, будучи прямым инструментом повышения ПТ, невозможны без производственной системы. «Русские всегда славились тем, что умели блоху подковать. А сейчас весь мир говорит только об инновационных продуктах. Но подковать блоху — это не продукт, а проект, то есть то, что сделано один раз. Однако сделать из этого инновационный продукт, который будут покупать, покупать и покупать, большинство компаний не могут, поскольку у них отсутствует управленческая культура и, главное, не включен человеческий потенциал», — рассуждает Алексей Баранов. Это с одной стороны. С другой стороны, по мнению Александра Грачева, без инноваций вся работа по повышению ПТ — мартышкин труд: «Ведь если даже мы добьемся высокой производительности труда на ГАЗе, ВАЗе и КамАЗе, но не станем заниматься конструкцией автомобилей, мы будем эффективны — но будем эффективно выпускать продукцию, спрос на которую падает. И что дальше?»

В компании «Сибур — Русские шины» уже давно поняли, что без инноваций не хватает темпа роста эффективности, и построили новый бизнес-процесс «разработка новой продукции и технологий», логическим завершением которого стало создание в прошлом году научно-технического центра «Интайр». А на заводах сформировали группы реструктуризации процессов и промышленного инжиниринга.