Раздел 2 рынок ресурсов Кейс 2.1. Как повысить производительность труда?

Источник: В. Краснова. Истина — в человеко-часах//Эксперт №2 (688) от 18 января 2010г.

По производительности труда (ПТ) Россия позорно отстает от развитых и даже не очень развитых стран. Объем ВВП на одного занятого составляет у нас 31% от уровня США и 75% от уровня Польши. По данным исследований McKinsey, если брать «физические» показатели, то по сравнению с США в российской розничной торговле занято в три раза больше работников на квадратный метр; на снятие наличных в отделении банка у нас уходит в пять раз больше времени; на пополнение вклада — вдвое больше; на одного строителя приходится в пять раз меньше квадратных метров; для передачи и распределения одного и того же объема электроэнергии требуется вшестеро больше людей. К сожалению, никто не располагает точными данными относительно промышленности. Но, судя по немногим передовым компаниям, которые за последние три-четыре года в результате упорного труда приблизились к мировому уровню, в лучшем случае разница исчисляется десятками процентов.

Неудивительно, что руководители государства еще до кризиса заговорили о необходимости повышения ПТ. Так, 8 апреля 2008 года президент Дмитрий Медведев, выступая в РСПП, признал, что в этой области необходима «система взаимоувязанных и долгосрочных мер, в первую очередь новая модель организации производства». А премьер Владимир Путин в тот же день в Госсовете поставил задачу достигнуть как минимум четырехкратного роста ПТ за 12 лет.

Однако дальнейших «оргмер сверху» не последовало. А поскольку производительность труда в последние 20 лет была исключена из общего экономического дискурса, руководители предприятий, видимо, не поняли, к чему их призывают и что они должны делать. Между тем призывы абсолютно ясные — смена модели производства.

Производительность труда: лучше, быстрее, дешевле

«Чтобы повышать производительность труда, надо по-хорошему испугаться, по-настоящему», — считает Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «Микрон», великолукского предприятия, выпускающего торговое оборудование. Только очень жесткая конкуренция может заставить руководителя ответить на вопросы, которые еще недавно не казались актуальными — в частности, из-за их сложности и масштабности. Так, говоря о производительности труда, необходимо учитывать три фундаментальных аспекта: методологический (в чем измерять ПТ), производственный (что делать, чтобы повышать ПТ) и управленческий (кто виноват в том, что ПТ не растет).

Переход к рыночной экономике в свое время заставил руководителей отказаться от многих старых методик управления производством, в том числе производительностью труда. При этом, как часто бывало с рыночными инструментами, управленцы видели лишь одну сторону медали. Например, все быстро поняли, что «произвести» продукт можно только его «продав», то есть мерить ПТ правильнее не в штуках, а в выручке на одного работающего. А поскольку российский рынок и по объему, и по структуре отличается от рынков развитых стран, сравнивать свою ПТ с мировым уровнем было некорректно. Убедившись в слабой корреляции между мировыми и российскими стоимостными реалиями и воодушевленные подъемом экономики, наши руководители вообще тему эффективности оставили. И не заметили, что глобальный экономический бум сопровождается не только стоимостным ростом.

В последние три десятилетия в мире разворачивалась новая парадигма ПТ. Эта парадигма, сформировавшаяся в компании Toyota и опирающаяся на «физическое» измерение производительности труда, ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства однородного продукта при гарантированном спросе требуется гибкое производство — небольшими партиями, под индивидуальные потребности клиента. В классической формуле ПТ — «больше продукта в единицу времени на одного работающего» — акцент сместился с объема выпуска на затраты и потери, с количества на качество труда. Новое производство назвали бережливым. Теперь главное — произвести конкурентоспособный продукт в нужное время и с меньшими затратами. Важны не столько штуки или тонны в час, сколько человеко-часы на единицу товара или операцию.

К такой перемене декораций наши менеджеры оказались не готовы абсолютно. Во-первых, слабоконкурентная внешняя среда питает иллюзию: индустриальная эпоха продолжается здесь и сейчас. «Многие предприятия, с которыми я сталкивался, эту традицию массового производства сохраняют, держатся за нее. Но это тупиковая ветвь развития, которая в конечном счете приводит к снижению производительности труда», — считает Сергей Литти, директор по качеству управляющей компании «МаВР». Устаревшие представления руководителей направляют их по ложному пути — контроля количества, а не качества труда, упования на машины и технологии, а не на улучшение бизнес-процессов.

Во-вторых, даже осознав суть происходящего, многие управленцы занимают выжидательную позицию. Дело в том, что новая концепция ПТ требует перестройки всего производства, а это, в свою очередь, несовместимо с привычным стилем управления. Вот почему руководители соглашаются на перемены только под очень сильным давлением рынка. И даже последний кризис не сделал эти перемены массовыми.