5.3. Стратегия и руководитель ниокр

Исследователи и разработчики должны научиться жить в условиях, когда планирование – черта жизни фирмы. Мы имеем двухсторонний процесс, внутри которого:

1) Руководитель НИОКР задает направления научно-технических стратегий.

2) Стратегия фирмы образует основу решений по НИОКР для реализации стратегии самих НИОКР.

Руководитель НИОКР занимает особое положение и обеспечивает существенный вклад в решение стратегических вопросов, поскольку:

1. Его знания направлены на поиск передовых достижений там, где у компании есть опыт. Он занят поиском решений, которые могут стать важными в будущем.

2. Он приучен думать о перспективе в большей мере, чем большинство его коллег.

3. Он способен организовать применение информационных технологий в масштабах всей организации.

6. Управление персоналом в инновационных организациях

6.1. Персонал научных организаций

Основной персонал инновационных организаций – научные работники – лица, занимающиеся научными исследованиями и разработками. Их творческая деятельность направлена на увеличение суммы научных знаний, поиск новых областей применения этих знаний.

В составе персонала, занятых инновационной деятельностью, можно выделить четыре категории: исследователи, техники, вспомогательный, прочий персонал.

Успех деятельности инновационной организации зависит от индивидуальных особенностей, способностей, степени подготовки научных работников.

Возрастает роль мотивации персоналом: администрирование заменяется реализацией стилей руководства, предлагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности. Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, уменьшаются сроки обучения персонала, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы.

Особые требования предъявляются к работникам кадровых служб. Основой их деятельности должно стать планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями времени, анализ текучести, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры).

Должен изменяться и состав кадровых служб: если раньше преобладали конторские работники, в задачу которых входило получение, обработка и хранение информации о персонале, то в настоящее время в кадровых службах возрастает численность психологов, специалистов в области методов оценки и обучения, консультантов по планированию карьеры.

Одновременно необходимо уделять внимание психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе.

6.2. Пути совершенствования управления персоналом в малом бизнесе

Рассмотрим рекомендации по совершенствованию управления персоналом, разделив их на основные группы.

I. Организационные рекомендации – связаны с построением фирмы и налаживанием ее работы:

а) Структурные рекомендации:

- для подготовки преемника руководитель должен иметь несколько альтернативных вариантов. Для проверки способностей работников на руководящем посту следует уехать в командировку, внезапно потом вернуться и проанализировать сотрудника в руководящей должности;

- в организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, делать исключения по уважительным причинам;

- для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решений вплоть до резких мер;

- избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если родственники плохо работают;

- поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе;

- отказ от постоянного привлечения новых сотрудников.

б) Рекомендации по стимулированию персонала :

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенное в систему бухучета;

- отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей внешнего уровня (не должна превышать более чем в 2 раза оклада ведущих специалистов);

- жесткая система начисления премий в % к окладу: неудовлетворительно – 0%, без премиальных; удовлетворительно – х %, хорошо – А∙х% (где А – коэффициент качественного превышения хорошего результата над удовлетворительными);

- не должно быть нескольких выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого.

Если необходимо повысить сотрудника в должности, то может подойти сотрудник из организации, который соответствовал бы требования только на 50%, чем человек со стороны, даже если он подходит на 100%, так как длительное время ему придется знакомиться с секретами фирмы.

II. Формальные рекомендации

Отношения "руководитель-подчиненный" строятся на отношениях соучастия, делегирования полномочий, самоконтроля, универсальности знаний работника.

III. Психологические рекомендации

- высокомерие и самомнение в бизнесе – верный путь к разорению;

- не пренебрегать формой вознаграждения, как "спасибо";

- необходимо выполнять данные обещания (по данным социологического опроса 75% руководителей необязательны);

- не следует погашать конфликт, хорошо его разрешить;

- культивируйте преимущественно творческий подход к работе фирмы в целом;

- поддерживайте дружелюбно ровную психологическую атмосферу;

- анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных;

- ставьте себе и сотрудникам только конкретные и достижимые цели;

- разумно руководителю в новом коллективе начать работу с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внутреннего стабильного положения;

- в процессе изучения необходимо акцентировать свое внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их лучше исправлять на рабочем месте сразу, чем через какое-то время;

- лучше давать открытую оценку своего труда и труда всех сотрудников постоянно, чем потом будут интересоваться причинами Вашего недовольства или увольнения;

- лучше вести дневник для фиксации особенно хороших и плохих событий, происходящих в коллективе.