6.3. Особенности организационных процедур по управлению персоналом в малом инновационном бизнесе

Рассмотрим набор стандартных процедур по управлению персоналом применительно к малым инновационным предприятиям.

1. Планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Планирование трудовых ресурсов в малой организации упрощено вследствие ограниченности финансовых возможностей в оплате труда и функциональных областей для персонала. Поэтому как процедура планирования трудовых ресурсов практически не применяется.

2. Наем персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

В малые фирмы набор производится в большинстве случаев по личным рекомендациям работающих там сотрудников. Основным требованием при отборе должна стать объективная оценка не только поступающего сотрудника, но и предлагаемая ему работа.

3. Отбор кандидатов: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма.

К основным группам качеств для сравнения кандидатов являются: профессиональные, образовательные, организационные и личные.

Основными методами отбора являются:

- испытания – моделирование работников и сложных ситуаций, демократизация способностей, тестирования, выявление психологических качеств;

- центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают прослушивание докладов в группе слушателей, официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще руководство организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату;

- собеседование – самый распространенный метод, но содержащий несколько психологических ловушек для руководителя, проводящего собеседование: это его стремление составить мнение о кандидате по первому впечатлению, особенно при большой загрузке делами.

4. Определение заработной платы и льгот, разработка структуры зарплаты и льгот с целью привлечения и удержания работников.

Система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности труда. Структура заработной платы определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями труда на рынке, производительностью и прибыльностью организации.

Льготы включают в себя: схемы участия в прибылях, оплату акциями, оплату отпусков и больничных, различные виды страхования, пенсионное обеспечение, системы питания, ссуды на обучение и т.д.

5. Адаптация: введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работники с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме.

Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам. Проводить ее надо на основе должностной инструкции.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случаях поступления на новое место, переходе на новую должность и при недостаточной квалификации. Основными требованиями к эффективности программ обучения являются следующие:

а) руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение обучающихся, поддержку со стороны преподавателей;

б) для обучения необходима мотивация – люди должны понимать цели обучения: каким образом оно повысит их производительность труда, улучшит их материальное положение;

в) если приобретаемые навыки сложны, то процесс обучения разбивается на упрощенные этапы с отработкой знаний на практике.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений, служебных перемещений и нематериальных поощрений. Продвижение по службе – отличный способ признания хороших результатов. Но в этом случае оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.

Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника. Оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.

Для оценки устанавливаются конкретные цели и стандарты. Главное – объективность руководителя.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы.

Ротация кадров происходит в целях обучения и в тех случаях, когда неэтично увольнять работника, проработавшего много лет в фирме, или имеющего много детей. В таких случаях следует перевести его на другую должность или в другое подразделение. Понижение в должности употребляется как административное наказание за неудовлетворительную работу на прежнем месте, при условии, что работник имеет некоторый потенциал или не может быть уволен.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров.

Подготовка управленческих кадров с отрывом от работы проводится в случае, например, активного расширения деятельности предприятия или выхода на международный рынок, а также в тех случаях, когда от руководителя требуются специальные знания, навыки и дополнительное время для реализации намеченного. К методам подготовки относятся семинары, дискуссии, деловые игры, ротация кадров.