6.3. Особенности организационных процедур по управлению персоналом в малом инновационном бизнесе

Это:

1. Планирование трудовых ресурсов – оценка наличных ресурсов и будущих потребностей, разработка программы удовлетворения последних.

Планирование трудовых ресурсов в малой организации упрощено вследствие ограниченности функциональных областей для персонала и финансовых возможностей по оплате труда. Поэтому на деле процедура планирования трудовых ресурсов практически не применяется.

2. Найм персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

В малые фирмы набор производится в большинстве случаев по личным рекомендациям своих сотрудников. Основным требованием при отборе должна стать объективная оценка не только поступающего сотрудника, но и предлагаемой ему работы.

3. Отбор кандидатов – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного при найме.

При сравнении кандидатов учитывают профессиональные, образовательные, организационные и личные качества.

Основными методами отбора являются:

- испытания – моделирование для работников сложных ситуаций, демократизация способностей, тестирование, выявление психологических качеств;

- привлечение центров оценки, где способность к выполнению круга должностных обязанностей оценивается с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Последние включают прослушивание докладов в группе слушателей, официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Руководство организаций часто ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату;

- собеседование – самый распространенный метод, содержащий, впрочем, ряд психологических ловушек для проводящего собеседование руководителя. (Мешает, например, стремление составить мнение о кандидате по первому впечатлению, особенно при большой загрузке делами).

4. Определение заработной платы и льгот, разработка структуры зарплаты и надбавок с целью привлечения и удержания работников.

Система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности труда. Структура заработной платы определя­ет­ся уровнем зарплаты у конкурентов, условиями труда на рынке, производительностью и прибыльностью организации.

Льготы включают в себя: схемы участия в прибылях, оплату акциями, оплату отпусков и больничных, различные виды страхования, пенсионное обеспечение, систему питания, ссуды на обучение и т.п.

5. Адаптация: введение новых работников в жизнь организации и во все ее подразделения, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Социальная адаптация – первый шаг на пути повышения производи­те­льности труда нового работника. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работники с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в этой фирме.

Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам. Проводить ее надо на основе должностной инструкции.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, эффективному выполнению работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производите­ль­но­сти труда всего персонала и отдельных работников при поступлении на новое место работы, переходе на новую должность или недостаточной квалификации. Основными требованиями к эффективности программ обучения являются следующие:

а) руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение обучающихся и поддержку со стороны преподавателей;

б) для обучения необходима мотивация – люди должны понимать цели обучения: каким образом оно повысит их производительность труда и улучшит их материальное положение;

в) если приобретаемые навыки сложны, то процесс обучения разбивается на упрощенные этапы с отработкой знаний на практике.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методики оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда, материальных и нематериальных вознаграждений, служеб­ных перемещений. Продвижение по службе – отличный способ признания хороших результатов. Но в этом случае оценивают не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.

Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем отмечаются не только уровень работы, но также сильные и слабые стороны деятельности работника. Оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.

Для оценки устанавливаются конкретные цели и стандарты. Главное при этом – объективность руководителя.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работника с должности с большей либо меньшей ответственностью, развитие профессионального опыта путем перемеще­ния на другие должности или участки работы.

Ротация кадров происходит в целях обучения и в тех случаях, когда неэтично увольнять работника, проработавшего много лет в фирме или имеющего много детей. В таких случаях следует перевести его на другую должность или в другое подразделение. Понижение в должности употребляется как административное наказание за неудовлетворительную работу на прежнем месте, при условии, что работник имеет некоторый потенциал или не может быть уволен.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности руководящих кадров.

Подготовка управленческих кадров с отрывом от работы проводится в случае, например, активного расширения деятельности предприятия или выхода на международный рынок, а также в тех случаях, когда от руководителя требуются специальные знания, навыки и дополнительное время для реализации намеченного. К методам такой подготовки относят семинары, дискуссии, деловые игры и ротацию кадров.