- •Оглавление
- •Глава 5. Анализ альтернатив управленческих решений 99
- •Глава 6. Контроль, качество и эффективность управленческих
- •Введение
- •Глава 1 теоретические основы разработки управленческих решений
- •1.1. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении
- •1.2. Сущность и содержание управленческих решений
- •1.3. Типология управленческих решений
- •Типология управленческих решений
- •Окружающая среда
- •Побуждение
- •Побуждение
- •Побуждение
- •Решение
- •Восприятие
- •Точка зрения
- •1.4. Формы подготовки и реализации управленческих решений
- •Глава 2 методологические основы подготовки и реализации управленческих решений
- •2.1. Системный подход к разработке управленческих решений
- •Управленческое решение
- •2.2. Целевая ориентация управленческих решений
- •1 Направление
- •Приоритеты целевых технологий рур
- •2.3. Функции, процедуры и операции при разработке управленческих решений
- •Подготовка и реализация управленческих решений
- •2.4. Подходы к принятию решений в различных школах управления
- •Постановка задачи
- •Предложение альтернативных решений
- •Выбор наилучшего решения
- •Структура процесса принятия решения
- •Глава 3 организационные и социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений
- •3.1. Процесс подготовки и реализации управленческих решений
- •Подготовка управленческого решения (постановка целей)
- •Разработка управленческого решения
- •Принятие решения, реализация, анализ результатов
- •3.2. Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческих решений
- •Восприимчив
- •Постоянно самосовер- шествуется
- •Внушает доверие
- •Поощряет развитие подчиненных
- •Авторитет
- •Мужской и женский стили управления
- •3.3. Социально-психологические основы подготовки управленческих решений
- •3.4. Этические основы разработки управленческих решений
- •Глава 4 особенности разработки управленческих решений в условиях неопределенности
- •4.1. Общие сведения о неопределенности и риске
- •Ограничения на количество разрабатываемых или реализуемых решений, приходящихся на одного руководителя
- •Характер управленческой деятельности
- •4.2. Анализ внешней среды и ее влияние на разработку и реализацию альтернативных управленческих решений
- •Организация в обществе
- •4.3. Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска
- •Матрица возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений
- •4.4. Управленческие риски при подготовке и реализации управленческих решений
- •0 100 Риск, %
- •Глава 5 анализ альтернатив управленческих решений
- •5.1. Модели и методы подготовки управленческих решений
- •5.2. Экономико-математические модели и методы разработки управленческих решений
- •5.3. Дерево решений (вариантов)
- •Оценки для дерева решений
- •Оценки для дерева решений
- •Оценки для дерева решений
- •5.4. Метод сценариев при разработке управленческих решений
- •Глава 6 контроль, качество и эффективность управленческих решений
- •6.1. Управленческие решения и ответственность
- •Юриди-ческая
- •Должностная инструкция начальника бюро экономического анализа планово-экономического отдела
- •6.2. Контроль реализации управленческих решений
- •6.3. Факторы и условия качества управленческих решений
- •6.4. Эффективность управленческих решений. Супероптимальные решения
- •Заключение
Мужской и женский стили управления
Признак сравнения |
Женский стиль |
Мужской стиль |
Структура компании |
Подразделения, филиалы, виртуальные структуры |
Материнские, холдинговые, самостоятельные
|
Направленность процесса управления |
На личность |
На технологию и результат |
Основа процесса управления |
Взаимоотношения |
Борьба за выживание |
Ориентация процесса управления |
На доверие |
На регламент (действия по должностным инструкциям) |
Участие в формальных отношениях |
Прямое |
Прямое |
Участие в неформальных отношениях
|
Косвенное
|
Прямое |
Обмен информацией |
Используется для поддержания отношений |
Используется для получения власти |
Коллегиальность обсуждения |
Широкое коллегиальное обсуждение для РУР |
Узкое коллегиальное обсуждение для РУР или единоличная разработка УР |
Метод руководства |
Метод «пряника» |
Метод «кнута» |
Властные полномочия |
Склонен к разделению |
Склонен к концентрации |
Степень значимости внешней атрибутики
|
Низкая
|
Высокая
|
Результат деятельности |
Ориентация на ожидание расчетного результата |
Ориентация на ожидание обязательного получения результат |
Эмоции в отношениях |
Допускаются |
Допускаются только в непроизводственных отношениях |
Основа взаимоотношений |
Неформальность |
Формальность (дистанция) |
Степень уровня противоречия |
Низкая (различие или поляризация) |
Высокая (столкновение или антагонизм) |
В психологии управления разработаны психосоциотипы личности, помогающие анализировать конкретные ситуации в компании. Среди них личности типа: С. Есенин, Ф. Достоевский, Гексли, Гамлет, М. Робеспьер, О. де Бальзак, Дон Кихот, Джек Лондон, Т. Драйзер, М. Горький, В. Гюго, Штирлиц, А. Дюма, Ж. Габен, Наполеон, Г. Жуков. В каждой компании всегда можно найти людей, которые поступками напоминают эти известные реальные или вымышленные личности. Руководитель компании имеет возможность предусматривать действия своих посредников, учитывая исторические параллели [19, с. 114—117].
3.3. Социально-психологические основы подготовки управленческих решений
В зависимости от социально-психологической проработки УР может встретить противодействие или взаимодействие со стороны его потенциальных исполнителей. Эта проработка должна обеспечить согласованность потребностей и интересов руководителя и исполнителей, социальную справедливость и ожидания как руководителя, так и исполнителей (рис. 3.7).
Руководитель
Управленческое
решение
1
2
Противо- Взаимо-
д
Социально-психологическая
согласованность
Факторы
реализации
Исполнители
Рис. 3.7. Результаты воздействия управленческого решения на исполнителя
Сплошной линией на рис. 3.7 обозначено взаимодействие при реализации УР, а пунктирной — противодействие.
Социально-психологическая согласованность может быть отражена в тексте управленческого решения либо при формировании обстановки реализации этого решения. Согласованность достигается применением социологических и психологических методов управления при реализации УР [14, с. 114].
Рассматриваемые методы основаны на удовлетворении социальных потребностей и интересов человека и коллектива. Напомним, что для человека — это потребность в порядке, стабильности, информации, безопасности, управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях, патриотизме, общении, самовыражении и самопроявлении. К социальным потребностям коллектива относятся: организация и управление, саморазвитие, безопасность и прибавочный продукт.
Ускоряющиеся темпы хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психической устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и неординарности его мышления. А это повышает значимость социально-психологических методов в арсенале руководителя.
К социальным методам при разработке и реализации УР относятся методы управления социально-массовыми процессами, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением.
Методы управления социально-массовыми процессами необходимы для больших коллективов исполнителей УР, например воинских подразделений, производственных и общественных собраний людей, стихийных митингов и даже целых государств. Основу этих методов составляют теория систем и законы организации, такие как закон синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др.
К внутригрупповым методам относятся методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования.
Индивидуально-личностные методы включают убеждение, личный пример, внушение.
Психологические методы призваны обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу. В их состав входят приемы психологического побуждения.
Предметом психологических методов являются формальные и неформальные отношения работников компании. Формальные (функциональные) отношения формируются на основе должностных инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений администрации. Формальные отношения закрепляются в виде функциональных или организационных структур подразделений и компании в целом. Неформальные (личностные) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов потребностей и интересов, симпатий и антипатий. Неформальные отношения также закрепляются в виде структуры с лидерами и подчиненными, имеют неписаные правила отношений. Неформальные структуры обычно не объединяются между собой до уровня компании, т.е. имеют локальную область действий. Психологические методы призваны создать гармонию в этих отношениях для формирования сплоченного коллектива [19, с. 106—107]. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждения исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руководителя. Приведем некоторые из них [14, с. 116].
Руководитель может уклониться от спора по всему УР или по его частям с потенциальным исполнителем. При этом исполнитель может подумать, что руководитель очень уверен в правильности решения или за этим решением стоит могущественная сила.
Руководитель может проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению, дав ему выговориться. После этого исполнитель благожелательнее оценивает решение.
Руководитель может сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не нравится, но в силу обстоятельств это решение нужно выполнить.
Перед объявлением о предстоящем выполнении УР руководитель может показать исполнителю свое дружеское к нему расположение. После этого исполнитель скорее будет реагировать на УР с позиций поддержки, чем противостояния.
Руководитель может найти в своем УР какую-то мысль исполнителя и представить это решение как полную реализацию идей потенциальных исполнителей (можно пожертвовать своим авторством).
Руководитель может вначале обсудить предстоящее УР с потенциальными исполнителями и включить в данное решение их несущественные предложения.
Руководитель может своим УР бросить исполнителям вызов типа: «Кто может лучше?». Обычно критиковать УР значительно проще, чем его разрабатывать.
Руководитель может придать наглядность основным положениям УР, используя графики, схемы, вычисления, мнения авторитетных людей и т.д.