3 Руководство персонала как разновидность власти

Цель: формирование представления о власти и авторитете, а также о видах власти в организации.

План:

1. Понятие власти и авторитета в организации.

2. Свойства, компоненты и ресурсы власти в организации.

3. Централизация, децентрализация и делегирование власти.

4. Решение кейса «Наименее болезненная технология увольнения».

Основные понятия: понятие власти и авторитета. Определения власти. Свойства власти. Авторитет и его виды. Компоненты власти. Ресурсы власти. Основания и виды власти. Централизация, децентрализация и делегирование власти. Модификация власти.

Решение кейса «Наименее болезненная технология увольнения»

Участникам предлагается ознакомиться с кейсом и выбрать наиболее оптимальный вариант из предложенных решений, которое можно порекомендовать коммерческому директору в данной ситуации.

Характеристика организации:

Профиль деятельности – производство и продажа слабоалкогольных напитков

Численность персонала – 120 человек

Срок работы на рынке – 5 лет

Торгово-производственная компания в настоящее время занимается только оптовыми продажами через своих дилеров и партнеров – оптовиков. Другие каналы сбыта продукции не были задействованы. В связи с реализацией коммерческой политики, направленной на использование всех каналов сбыта – розничные точки, сетевые магазины, систему кафе и ресторанов, и т.д. было принято решение об организации Торгового дома, и приглашен на работу новый коммерчески директор. В компании на момент его прихода работает 20 менеджеров по продажам, ими руководит директор отдела продаж, работающий в организации с её создания. Теперь он будет подчиняться пришедшему коммерческому директору. Руководителю отдела продаж 34 года, в прошлом он военнослужащий, сменивший род и характер деятельности, дополнительного образования в сфере продаж не имеет.

Коммерческий директор, проведя анализ работы отдела продаж, понял, что начальник отдела продаж не соответствует предъявляемым к нему требованиям и не может быть ему достойным помощником при реализации утвержденной коммерческой политики развития организации на новом уровне. Он не сможет мобильно перестроиться под новые задачи, масштабность, темпы. В то же время он является родственником учредителя и собственника компании, их связывает дружба, личная привязанность. Директор по продажам всегда был рядом с учредителем в трудные моменты, он в хороших отношениях со своими подчиненными, пользуется их авторитетом, и его уход спровоцирует массовые увольнения в отделе продаж. Учредитель делегировал решение данного «щекотливого» вопроса новому руководителю, самоустранившись.

Коммерческий директор принимает решение уволить директора отдела продаж. При этом он хотел бы, чтобы такое же решение принял сам директор с наименьшим ударом по его самолюбию и минимальными потерями торгового персонала, дабы, по возможности, избежать развития конфликта.

1. В связи с приходом нового руководителя, реструктуризацией компании, созданием дополнительных направлений и отделов – утвердить новую структуру коммерческого подразделения, упразднив должность директора отдела продаж и введя несколько штатных единиц «директор направления», оставив «старому» сотруднику прежний функционал – развитие оптовых продаж, но в рамках новых задач. Всех директоров направлений «замкнуть» на себя.

2. Разработать новые требования к персоналу в связи с производимыми в компании изменениями, критерии и показатели оценки эффективности их деятельности. Утвердить их у учредителя, провести в соответствии с этими требованиями аттестацию персонала, а по её итогам – индивидуальное собеседование с директором отдела продаж, где показать его сильные и слабые стороны, определить задачи личностного развития и повышения его квалификации, определить срок. Дать сотруднику возможность и шанс повысить свою компетентность. При отсутствии положительной динамики через определенный период уволить.

3. Учитывая прежние заслуги директора отдела продаж, его авторитетность и возможность его использования как носителя корпоративных норм, правил и традиций, предусмотреть в структуре компании почетную представительскую должность, которая была бы выгодна по статусу (например, советник генерального директора, либо директор по общим вопросам), но не несла прямых управленческих функций в сфере продаж. Подчинение закрепить за генеральным директором и снять с коммерческого директора.

Список рекомендуемой литературы:

1. Кибанов А. Я. Конфликтология : учебник для вузов / А. Я. Кибанов .- М. : ИНФРА, 2008. – 301 с.

2. Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 591 с.