Pest-анализ.

По первым буквам факторов внешней среды:

Политические — должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов гос. власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Входят: какие программы пытаются провести политические партии, какие группы лоббирования существуют в органах гос. власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовой сфере возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих экономические процессы. Базовые характеристики политической системы: идеология правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, степень общественного недовольства и насколько сильна оппозиция. Зачем изучать: ключевой процесс полит. компоненты – борьба за власть, которая в свою очередь связана с регламентацией оборота денег. Власть, с одной стороны, определяет доступ к деньгам, с другой – как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на гос. нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования организации.

Экономические — позволяют понять, как формируются и распределяются ресурсы, что очень даже важно для организации. Нужно изучить: ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения и т.д. Важно обратить внимание на: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образования рабочей силы, величина з/п. Для стратегического управления важны не сами показатели, а то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также надо вскрыть потенциальные угрозы. Анализ экономической компоненты должен проходить комплексно.

Социо-демографические — этот анализ направлен на уяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, какие обычаи и верования, каковы людские ценности, демографическая структура, рост населения, уровень образования, мобильность людей, возраст и половой состав и т.д. Эта компонента влияет не только на макроокружение, но и на внутреннюю среду организации. Корме того, хотя эти факторы меняются медленно, они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Короче, надо очень внимательно их изучать.

Технологические факторы — позволяет вовремя увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования старой и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Опасно поздно заметить открывшиеся возможности, т.к. это приведет к отставанию и потере доли рынка, а дальше все ясно. Сюда же относятся вложения в НИОКР.

Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы.

Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в LR перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда³.

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и грозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для зашиты LR конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности⁴.

К возможностям относятся:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста фирм.

К угрозам:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Для детального анализа строятся матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей по вертикале ранжируется вероятность использования возможностей (высокая - средняя - низкая) а по горизонтали сила влияния (сильное - умеренное - малое). В матрице угроз по вертикали ранжируется вероятность реализации угрозы, а по горизонтали возможные последствия. Эти матрица дают представление, какие возможности и угрозы заслуживают особого внимания, какие необходимо иметь ввиду, а на какие вообще не стоит обращать внимание.⁵

Матрица возможностей.

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	П оле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	П оле НМ

Эти возможности надо обязательно использовать

Эти возможности практически не заслуживают внимания

Матрица угроз.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	П оле ВР	Поле ВК	П оле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СЬ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ