Матрица МакКинзи.

А льтернативный подход к анализу портфеля бизнесов является матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», предложенная компанией General Electric (GE). В ней ключевыми критериями анализа являются отраслевая привлекательность и конкурентное положение. Для этих показателей характерна комплексная оценка по нескольким величинам, а не единственному критерию. Долгосрочная привлекательность бизнеса включает в себя емкость рынка и темпы его роста, технологические требования, положение конкурентов, барьеры входа и выхода, угрозы и возможности развития бизнеса, государственное регулирование и т.д. Для оценки конкурентной позиции используются такие показатели, как доля рынка, конкурентоспособность по цене и качеству, знание потребителей и рынка, уровень управления, технологические возможности компании и др.⁹.

Для количественного анализа основных показателей матрицы для каждого аспекта в них должна быть вычислена взвешенная оценка (своя для каждой отрасли), которая определяет положение отрасли.

Ограничения матричного метода.

Матрицы аналитические несовершенны и могут ввести в заблуждение.

БКГ:

1. Матрица не учитывает, что многие предприятия функционируют на рынках со средним темпом роста и располагают относительной долей на рынке, которую нельзя считать не высокой ни низкой.

2. Не учитывает тенденцию изменения относительной доли фирмы на рынке.

3. Не представляет собой надежный индикатор сравнительных инвестиционных возможностей хозяйственных единиц.

4. Положение лидера в медленно растущей отрасли не гарантирует статус «дойной коровы»

5. Для всесторонней оценки сравнительной долговременной привлекательности группы предприятий стратегам компании необходимо рассматривать не только темп роста отрасли и относительную долю на рынке.

6. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это вытекает из эффекта кривой обучения. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в отрасли , различна.

GE - МакКинзи:

1. Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

2. В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.¹⁰

Использование swot – анализ и поиск синергетического эффекта при формировании и выборе альтернатив. Построение swot-матрицы.

Внешняя среда дает фирме источник ресурсов и потребителей. Постоянно изменяющиеся условия могут по-разному сказываться на ее успехе. Эти изменения могут давать дополнительные возможности, но могут и таить в себе угрозы для функционирования ил даже выживания. Необходимо вовремя рассмотреть оба этих показателя и предпринять соответствующие действия. Но в то же время без осознания своих сильных и слабых сторон организация вряд ли сможет корректно отразить угрозы или использовать открывшиеся возможности. Таким образом, нужно четко очертить внутренние условия и сбалансировать их в соответствии с внешним окружением. Одним из наиболее популярных методов такого сопоставления является SWOT анализ, с помощью которого легко выявить важные для фирмы сочетания тех или иных показателей и скорректировать свои действия в соответствии с выявленным предварительно списком возможных стратегий.

Аббревиатура SWOT состоит из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity(возможность) и threat(угроза), т.е. включает в себя те ключевые аспекты, которые были подробно проанализированы выше, но по отдельности. Для того чтобы интегрировать полученные результаты, составляется SWOT матрица (Рис.7).

Р ис.7: матрица SWOT.

В первую очередь, в соответствии со сложившейся ситуацией выделяются сильные и слабые стороны организации, а также указываются имеющиеся возможности и угрозы. Это делается с помощью методов анализа внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) сред. В результате выделяются четыре поля, каждому из которых соответствует свое сочетание внутренних и внешних условий, а значит и свое стратегическое положение.

1. SO (сила+возможности): в этом квадрате необходимо выработать стратегию по развитию и использованию сильных сторон организации, чтобы направить их на максимальное освоение полученных возможностей.

2. WO (слабость+возможности): в этом случае наоборот, необходимо с помощью имеющихся возможностей попытаться преодолеть свои слабости.

3. ST (сила+угрозы): здесь стратегия должна быть построена таким образом, чтобы, используя свои силы, не дать угрозам повредить своей деятельности.

4. WT (слабость+угрозы): и, наконец, в последнем случае фирме придется серьезно поработать, чтобы одновременно избавиться от своих слабостей и справиться с нависшими угрозами.