Стратегический контроль.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Обеспечение устойчивой обратной связи между целями и ходом их достижения.

Задачи контроля:

• определение того, что и по каким показателям проверять

• оценка состояния объекта в соответствии с нормативными показателями и т.д.

• выяснение причин отклонения (если есть)

• осуществление корректировки, корректировки целей и стратегий в т.ч.

Важна не правильность, а выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к цели.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

• установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

• создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

• сравнение реального функционирования с установленными целями;

• оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроля направлен на выяснение того, в кокой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.¹¹

Управление стратегическими изменениями12.

Ни для кого не секрет, что сегодня организации вынуждены действовать в условиях турбулентной или даже гипертурбулентной среды. Адаптация к внешним условиям заставляет организации чаще менять свои стратегические курсы, отношения к рынкам и сами рынки, сокращаться или идти путем слияния, отказываться от старой и внедрять новую технологию, менять системы и стили управления, корпоративную культуру и т.д¹³. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями (менеджменту изменений).

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Менеджмент изменений занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Неизбежность изменений сегодня признают все менеджеры, причем единственной постоянной остается само изменение. Организации претерпевают изменения различной степени интенсивности. Однако последние годы характеризуются революционным характером этих преобразований. Изменения сегодня не просто тенденция, а результат деятельности могучих, неуправляемых сил: глобализации рынков, распространения информационных технологий, низвержения иерархичных структур, в рамках которых в основном организовывалась работа с середины XIX века. На базе этих изменений формируется новая экономика информационной эры, в которой фундаментальными источниками богатства оказываются знания и коммуникации, а не природные ресурсы и физический труд¹⁴.

Для анализа процесса изменений необходимо рассмотреть, через какие стадии он проходит и что является особенностью каждого этапа. Я бы хотела рассмотреть для этой цели модель Курта Левина. Ее, наверное, можно назвать одной из самых первых, но с другой стороны все остальные модели можно считать всего лишь некоторыми расширениями и углублениями этой модели. В этой модели процесс изменений представляется в виде трех этапов:

• «размораживания»,

• движения,

• нового «замораживания».

На этапе «размораживания» в организации необходимо создание ощущения дискомфорта, которое поможет более глубокому осознанию сотрудниками организации необходимости неотвратимости изменений, необходимо создать видение перспективы развития, а также выделить то, что не будет изменяться для создания сотрудникам некоторой опоры в океане неопределенности.

Второй этап изменений – движение – своей основной целью имеет борьбу с сопротивлением изменениям. Этот этап опасен тем, что при любом ходе изменений возрастает неопределенность ситуации, особенно когда старая система ценностей уже не работает, а новая еще не сложилась. В это время очень важно использовать тактику «малых побед», которые могут убедить людей в возможности довести изменения до конца. Наконец, последний этап – новое «замораживание» – ставит задачу сделать полученные результаты необратимыми, т.е. гарантировать, что возврата к прошлому не будет. Это достигается путем институционализации проведенных изменений¹⁵.

Другими словами, на каждом этапе организация имеет разную степень готовности к изменениям. Неготовность к изменениям выражается в противодействии нововведениям и сопротивление изменения.

Под сопротивлением понимается многоликий феномен, который приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен. Это явление возникает в ходе проведения изменений. Во время этого процесса проявляются:

• промедление с началом процесса изменений;

• непредвиденные задержки при реализации стратегии, замедляющие изменения, увеличивающие связанные с ними издержки;

• действия работников организации, направленные против перемен, попытки втянуть их в общий круговорот других задач.

Причины сопротивлений могут иметь разную природу. С одной стороны, они могут крыться в реакции отдельных людей (индивидуальное сопротивление), а с другой – в групповых действиях.

Источником индивидуального сопротивления является страх: страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эти потери - ради непонятных целей, практическое обоснование которых совершенно не очевидно для рядовых сотрудников.

Любая организация должна учитывать человеческий фактор, который включает в себя цели, надежды и обязанности отдельного человека. Другими словами, эта структура ролей, заполненная людьми. Когда в такой структуре происходят изменения, заново определяются и меняются роли, можно говорить, что на место старой организации пришла новая, даже если при этом были сохранены и ее название, и ее члены. Перераспределение ролей создает новую структуру.

Сегодня организационные отношения меняются так часто, что не успевают составить список обязанностей, за которые работник несет ответственность.

Должности, содержание работы и обязанности изменяются день ото дня. Различные структуры распадаются, сливаются, обретая новую форму, и затем опять перестраиваются. Это приводит к распаду бюрократических схем управления. Человек понимает, что вместо того, чтобы занимать стабильное, четко определенное место и выполнять установленные задачи, он вынужден возложить на себя всю ответственность за принятие решений. С каждым изменением возникает необходимость в новых знаниях. Человек должен успевать за постоянно меняющимися правилами игры и быстро адаптироваться к новым условиям. Стремительные перемены, временные рабочие группы, налаживание и разрушение отношений - это предвестники социально-психологического напряжения.

Что касается группового сопротивления, то оно вызвано, как правило, следующими причинами: угроза власти группы; нарушение принятых ценностей и норм; базирование изменений на информации, которая считается неуместной; изменения основаны на модели действительности, отличной от принятого в группе мировоззрения.

Какие же причины сопротивления изменениям можно выделить? Теория утверждает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

• Не объяснены цели перемен.

• Радикальность изменений (революционность).

• Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы.

• Кажется, что и так все хорошо (непризнание проблем).

• Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка.

• Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работ.

• Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием.

1 Томпсон, Стрикленд, стр. 18. , а вообще этот пункт по Виханскому

2 вообще этот пункт писался по Виханский, стр.91, но возможно что, что это не совсем то.

3 Виханский, Страт. Мен-т, стр. 61.

4 Томпсон, Стрикленд, стр. 93.

5 О.С. Виханский, Стратегическое управление стр. 63-66

6 Стратегический менеджмент, А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III , 9-е издание, Инфра-М 2001г., стр. 89

7

Стратегический менеджмент, А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III , 9-е издание, Инфра-М 2001г., стр. 110 (глава 3, вопрос 6.)

8 А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд, «Стратегический менеджмент», Москва, 1998, стр. 379.

9 А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд, «Стратегический менеджмент», Москва, 1998, стр.392-393.

10 Стратегический менеджмент А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III , 9-е издание, стр. 295-300

11 Стратегическое управление О.С. Виханский стр. 42-43.

12 Так как я абсолютно не знаю, что конкретно надо в этом пункте, пишу то, что считаю нужным, правильность – соответственно…а вообще это выдержки из моего эссе про изменения

13 В.Л.Доблаев, «Организационное поведение», М., 2002, стр.283.

14 Ф.Лютенс, «Организационное поведение», М., 1999, стр. 637.

15 Филонович С.Р., Вступительная статья к книге Гуияра и Келли «Преобразование организации», М: Дело, 2000, стр. 8