Типы и виды организаций

Родственность организаций определяется по несколькими признаками: 1) в зависимости от порядка членства; 2) за характером деятельности; 3) по показателю автономности (самостоятельности); 4) за размером; 5) количественными критериями и т.ін.

Порядок членства – это «доступность» организации для массы. Организации делятся на закрытые, полузакрытые и открытые. Членом открытой организации может быть каждый желающий, в случае когда он разделяет целые объединения и те нормы, которые определяют внутренние отношения. Примером открытой организации могут служить большинство политических партий в демократических обществах, религиозные конфессии, церковные сердцевины. Но преобладающая часть – организации полузакрытые. Существует определенная закономерность: подъем престижа организации делает ее более закрытой для кандидатов на членство. Коммерческие банки и структуры, предприятия, государственные учреждения, университеты объявляют специальные конкурсы для отбора специалистов, служащих, рабочих, студентов и т.п., Полностью «закрытые» организации встречаются значительно реже. Это могут быть государственные спецслужбы (тайная, полиция), неофициальные общественные и политические объединения, на шталт масонских лож. Например, все граждане СССР знали, что существует КГБ, но никто никогда не читал объявлений, которые извещали о приеме сотрудников на работу или, даже, к специализированному учебному заведению этой системы.

В зависимости от институционной принадлежности организации делятся на экономические, политические, социальные, культурные. Каждый из этих типов может быть конкретизированный за видом деятельности. Например, экономические организации можно поделить на промыслу, транспортные, сельскохозяйственные, финансовые, торговые и т.п. С точки зрения автономности существуют административные организации и общественные. Первые – формируются по решению надорганізації, то есть более широкой структуры. Например, фирма начинает филиал, или министерство принимает решение об отражении учебного заведения. В этом случае условия существования, целые, структуру может определять недорганізація. Общественные организации создает некоторое круг людей или союз, который самостоятельно определяет цели и принципа существования организации, структуру руководства, принимает устав и т.п. Именно так возникают политические партии, создаются кооперативы, или частные (акционерные) предприятия и общества.

Изменения и нововведение в организациях

Организация может существовать довольно продолжительный срок, который превышает жизнь человека. Но никакая организация, даже талантливо спроектированная, не продержится долго, если в ее границах не происходят определенные изменения и нововведения. Это условие является следствием нескольких обстоятельств. Во-первых, среда, в котором функционирует организация, подвижное: меняется конъюнктура рынка, спрос на товары, мода, законодательство, политическая ситуация, появляются новые идеи, технические средства и т.п. Изменения окружения препятствуют поддерживать организационный эффект и достигать цели на обычном уровне. Во-вторых, в самой организации, в ее границах, обязательно скапливаются негативные явления, происходят дезинтеграционные процессы, возрастает неопределенность и распространяется анархия. Вообще, тенденция к распаду, разрушению структур является общей закономерностью сложных систем, если бездействует противоположный фактор, который стабилизирует и упорядочивает объект. Ответом на вызов внешних обстоятельств и ухудшения внутренних дел есть целенаправленные действия, которые связаны с изменениями и нововведениями в организациях. Последнее можно рассматривать как фактор стабилизации (повышение) организационного эффекта, то есть путь к успеху и развитию организации.

Кадровые изменения. Популярное средство повышения эффективности изменение руководства. Так судьба ждет на подавляющее большинство первых лиц организаций, где дела идут скверно. Глава правления банка, директор предприятия, начальник райотдела милиции, главный тренер футбольной команды или режиссер театра могут быть устраненные соответствующей инстанцией, или реальным собственником объекту. Эта мера окажется положительным, если новый руководитель обратится к изменениям, и они будут оправданными. Популярное направление изменений, к которому удаются руководители – кадровая политика, то есть подбор и размещения людей на те или другие позиции в структуре организации. Кадровые изменения могут быть постепенными, плановыми, или внезапными и радикальными (резкое сокращение штата, вынужденное освобождение персонала). Руководство определяет общую стратегию кадровой политики. Например, целью кадровых изменений может быть: а) отбор специалистов определенного уровня и профиля; б) омоложение коллектива; в) обучение и переподготовка персонала с дальнейшим повышением перспективных работников и т.ін. В больших организациях существуют специальные подразделы, которые реализуют кадровую политику и отвечают за поиск, отбор, размещение людей согласно ним способностей, образования, специальности.

Изменения в руководстве и коллективе необходимые и важные, но они не задевают суті организации. Незыблемыми остаются иерархия, система управления, структура и те принципы, нормы, традиции, на которых построенная организация.

Изменения в структуре. На этапе возникновения и расширение организации актуальным есть осложнения структуры: появление новых звеньев руководства, например, введение должностей заместителей у первого руководителя; возникновение штабных звеньев; формирование специализированных отделов, служб. Параллельно разрабатывается нормативная база организации, выдаются приказы, принимаются инструкции, которые регламентируют деятельность людей согласно требованиям структуры, в конце концов, составляются традиции общения и взаимоотношений разных звеньев структуры. Разветвление и осложнение организационной структуры сопровождается тенденцией, которая отбивает стремление руководства на всех уровнях иерархии передать часть своих функций к заместителям, и таким образом значительно увеличить бюрократический аппарат. Эта тенденция со временем превращается в деструктивную, «перегруженная» структура снижает эффективность управления, делает организацию малоподвижной и слишком ценной. На определенном этапе жизнедеятельности организации актуальными становятся и измени противоположного содержания – упрощение структуры, ликвидация лишних звеньев управления, или отделов и служб, которые себя исчерпали и утратили силу для достижения главных целей. Такая фаза в деятельности организации может превратиться на истинную реорганизацию. Это является радикальным изменением структуры, а, возможно, и целей и принципов деятельности организации. Реорганизация может существенно задевать интересы работников, потому что ликвидация должностей, структурных подразделов, филиалов, переподчинение, перенизменность властных полномочий между субъектами управления приводят или к сокращению численности персонала и высвобождение работников, или заставляет работников менять профессию и статус в организации.

Поиск путей повышения организационного эффекта есть, без преувеличения, глобальной проблемой, которая актуальная во всех сферах деятельности людей. Она становится объектом разностороних исследований и теорий, которые объясняют организационные основы людской деятельности. Если обобщить теоретические направления, можно очертить два противоположных подхода к ее решению. Первый – это концепция «идеальной бюрократической модели организации», второй – можно назвать подходом «черного сундука».

Бюрократическая модель организации. Теоретиком это направления можно считать Г. Вебера. Его идеи рождались в период быстрого прогресса индустриального общества в Европе и Америке в конце XIX – начала XX ст. Именно в эти времена происходил быстрый рост размеров, численности и общего количества организаций: образовывались мощные корпорации, большие предприятия, расширялись государственные учреждения, возрастали политические партии. Организационный эффект социальных систем часто снижался вследствие них стохастичності (неопределенность поведения членов организации). Это связано с несколькими факторами; иррациональностью действий персонала, произвольным трактованием работником своей роли и обязанностей, недостатками и объективными трудностями управления в сложных системах и т.п. М Вебер начертил стратегию повышения эффективности организаций за счет ее максимальной формализации. Идеальная организация, за Вебером, это такая система, которая напоминает надежную механическую машину – все детали находятся там, где им принадлежит быть, четко взаимодействуют между собой и безусловно выполняют предоставленные им функции. Человек в организации должен действовать исключительно рационально и по определенным правилам. Но реально человек имеет индивидуальную психику, собственные нужды и интересы, которые могут расходиться с целями организации. Человек далеко не всегда действует рационально, ее поступки могут определяться чувствами, симпатиями или антипатиями, собственным мировоззрением и субъективными представлениями о миру, людях, свою работу и т.ін. Таким образом, индивидуальность, личностные качества работников могут вредить организации, разрушать установленный порядок. Чтобы этого не происходило, человек должен быть затиснута в тисках бюрократического порядка. Но как его установить? Во-первых, надо усовершенствовать внутренние правила, сделать их детальными, точными; регламентировать все действия персонала. Во-вторых, следует усилить дисциплину, режим работы, установить четкий распорядок дня, сурово соблюдаться времени начала и конца работы, графику перерывов и отпусков и т.п. В-третьих, – требовать от персонала точного и безусловного выполнения служебных обязанностей без лишней инициативы, эмоций и внеуставных отношений. В-четвертых, особое внимание надо обратить на специальный административный (бюрократический) аппарат, который должен отвечать за функционирования организации в целом.

Бюрократический аппарат составляет сердцевину каждой организации. В то время, когда «производственный» штат принимает участие в достижении цели организации непосредственно, административный персонал обслуживает каналы коммуникаций и влияет на производственный процесс опосредованно. Бюрократия является охранницей «тайны» организации; она устанавливает ее правила, начинает традиции и следит за них выполнением. Низший уровень аппарата представляют канцелярские служащие, они отвечают за делопроизводство и технические стороны разработки и обращения письменных документов. На этом равные принципиальные решения не принимаются. Но чем выше позиция в бюрократической пирамиде, тем больший объем власти предоставляется чиновникам и менеджерам; для административных работников здесь появляется возможность принимать самостоятельные решения. Надежный и вышколенный бюрократический аппарат – условие эффективной деятельности организации вообще. Надежность аппарата, не в последнюю очередь, зависит от самочувствия бюрократии, уверенности в своему положений. Администраторы, согласно этому подходу к решению проблем организации, должны иметь особые привилегии, доброе денежное обеспечение, усиленную финансовую мотивацию, которая возрастает согласно месту в иерархии и объема ответственности.

Концепция бюрократической модели организации, идеология формализации отношений и рационализации действий персонала широко применялась в промышленности и других сферах. На этих началах была построенная конвейерна организация работы и общеизвестная система американского инженера Тейлора. Они предусматривали максимальное разделение труда включительно к весьма простым и стандартным операциям; действия работников подчинялись определенному ритма, работа приобретала черты автоматизма, упрощалась, теряла творческое содержание, от работника требовались не инициатива, а точное выполнение определенной простой функции. Этот путь якобы решал проблему иррациональности действий лица; человек превращался в «гвинтик» что отвечает требованиям условной машины. Реализация этих идей на практике давала положительные результаты: значительно повышалась производительность работы и общая эффективность организации.

Однако, на определенном этапе выяснилось, что бюрократическая модель имеет существенные ограничения и недостатки. Человек теряет интерес к работе, а бюрократический прессинг порождает обратную реакцию – отчуждение руководства от персонала, сопротивление действиям администрации, неудовольствие человека своей деятельностью, которая тормозит прогресс и снижает преимущества организации.

Бюрократическая модель становится беспомощной, когда надо контролировал творческую интеллектуальную работу. Последняя не подвергается раскладке на примитивные функции. Работа инженера, программиста, научный работника не усиливается и не становится более эффективной в пределах бюрократической организации. Постепенно формировался новый взгляд на проблему, новая идеология руководства организацией.

Подход «черного ящика». Он предполагает возможность невмешательства во внутренние дела организации, или ее отдельного звена, отстаивает принципы самоорганизации. Четко устанавливается «вход» и «выход», то есть регламентируются условия функционирования, а не порядок самых действий персонала. Например, отдельной группе (бригаде) работающих дается определенная задача, определяется срок его выполнения, сумма оплаты, приходятся другие условия, или требования, но руководство не вмешивается в содержание производственного процесса и организации работы. Такая система подряда применяется в строительстве, сельском хозяйстве, науке и некоторых других областях.

Подход «черного сундука» рассчитанный на эффект самоорганизации, сознательное отношение человека к работе, инициативность, личную ответственность субъектов за следствия своих действий. Методология «черного сундука» была реализована в ряде конкретных методик и проектов. Например, некоторые фирмы внедряют систему флекстайму. Это – гибкий режим рабочего времени: каждый работающий может самостоятельно определить начало и кінець своего рабочего дня. В Германии флекстайм использует свыше 1 млн. рабочих и служащих. Каждый работающий по своему собственному желанию может стать к работе от 7 до 9 часа утра. С 9 до 11 часа все обязаны находиться на своих рабочих местах. Перерыв на обод (30 мин.) по выбору с 11.30 к 13.00. От 13.00 до 16.00 – все находятся на рабочих местах. Окончание – от 16.00 до 18.00. Минимум рабочего дня – 5,5 часа, максимум – 10,5, соответственно рабочая неделя составляет от 27,5 до 52,5 часа. Каждый месяц надо обязательно отработать 168 часов, но излишек можно перенести в счет следующего месяца. Рабочий может увеличивать свой отпуск. Таким образом, флекстайм ревизует основу бюрократической системы – точно определенный режим работы. Какие следствия флекстайму? Специальный анализ деятельности нескольких фирм, которые применяют эту систему довел: производственные показатели кое-что возросли, улучшилась атмосфера в коллективах, разгрузились транспортные магистрали в городах. Флекстайм требует от работающего самоорганизации и обостренной ответственности; получая определенную свободу, он отплачивает лучшим отношениям к работе, более ценит возможность работать именно на эту фирму.

Другой «столб» бюрократической системы – суровое и формальное отношения начальника к подчиненному – подвергнул критике американский социолог Э. Мейо (1880-1949). Его теория, которая разрабатывалась на базе эксперимента, который проводился с рабочими фирмы « ВестернеЭлектрик», получила название « человечных отношений». Американский исследователь довел на основе численных (близко 2000) индивидуальных бесед, которые производственные показатели зависят от социально-психологической атмосферы не меньше, чем материальных стимулов. Рекомендации Мейо сводятся к тому, чтобы в организации была создана доброжелательная атмосфера, властвовали гуманные отношения и взаимодоверие, рабочие привлекались к управлению и несли ответственность за деятельность своих подразделов. То есть, по мнению Мейо, в промышленности должен властвовать социальный мир и согласие, между администрацией и рабочим персоналом. При этих условиях человек раскрывает свои положительные творческие возможности, эффективность организаций значительно повышается.

В послевоенные времена идеи Мейо приобрели широкую огласку и начали использоваться на практике. Западные корпорации трансформируются в направлении более демократического и открытого стиля деятельности. Во многих фирмах администрация доказывает все принципиальные решения к известную работающих, их приглашают на разные совещания, дают возможность высказывать собственное мнение. Подобная практика получила название «участие в решениях», она применяется усесвітньо известными компаниями «Оліветті» (Италия), «Белл систем» (США) и другими. В некоторых фирмах отказываются от конвейерної работы и идей тейлоризма, например, распределяют рабочих на автономные группы, бригады, которые берут на себя законченный цикл операций. Такой подход носит название «обогащенная работа» или «сложная оптимизация». Но новые тенденции не исключают администрирования, контроля. Рациональным решением является комбинация двух подходов – бюрократического и демократического.